❶ 茶叶加盟店如何考核店长
考核的工作可以分四个方面来进行，分别是：
一、专业的能力。既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。
二、责任感。一名茶叶加盟店长的责任感可以表现对人和对事上。对事主要表现在日常的管理工作中，只有对店的一切具有高度责任感，才能真正的以加盟店的利益为出发点。对人就是针对下降员工，店长有义务言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人。
三、工作态度。工作态度可以直接反应在你的行为上，表现在工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。如果一个人的工作态度都有待考量，你怎么还能相信他会把这件事情做好。
四、绩效考核。绩效考核是最主要、最重要的考核内容。绩效考核里面最直观，可以直接看出来的是销售额，茶叶加盟店在一定时期内所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该加盟店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。因此，销售目标(包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标。
一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
(1)营业额和利润总额的同步增加;
(2)门店人员素质和服务水平的上升;
(3)库存量和管理费用的降低;
(4)采购成本的降低;
(5)消费圈扩大;
(6)商品周转加快，资金利用率提高;
(7)知名度提高;
(8)广告效果显著;
店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。
❷ 餐饮店长考核标准
1、有领导能力。2、有餐饮这方面的经验。（我觉得在管理上，学历不是最重要的。重要的是经验和为人）3、为人要好。因为餐饮重要的是回头客，店长的为人态度是重要的。4、要有“忠”心。这很重要，很多都是翅膀硬了就飞了。5，要学习的就是语言上的技巧（因为接触人的范围广，要知道应变）6，思想不能古板，要有创新精神！7，希望对你有所帮助。谢谢（绝对原创）
❸ 专卖店店长的考核制度！
1.单店业绩指标------每月业绩数字
2.日常整店形象------扣分奖分机制
3.员工培养计划------人才培养奖励
4.成本控制目标------明确控制范围
❹ 对于店长考核细则有什么想法
店员在日常工作中的表现如何，需要一个完善的绩效考核机制来进行评估，通过对员工的全面考核，店长才能够全面掌握店员的工作情况，才能够了解他们的工作完成情况、业绩情况及是否能够胜任目前的工作。绩效考核管理是店铺日常人员管理中的一个重要环节。
一、绩效考核的相关规定
1.绩效目标设定
（1）设定的时间
当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需要进行目标设定基修订。
（2）设定的内容
达成该职位设置的目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目设定应由店长与员工共同设定，并将其书面化。
（3）衡量标准
目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化的，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。
2.绩效评核
（1）评核时间
一般评核分为年中证核及年终评核即一年两次，也可视需要调整评核次数。
（2）评核项目
一般分为绩效评核两部分。
·绩效评核。根据店铺经营目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。
·能力评核。根据人格物质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评核个人在此期间内的表现，作为绩效评核的辅助。
3考核分等
一般常见的考核分等可分为分数等及排序分等两种方式。
（1）分数分等
以分数级等作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分-100分。甲等：90分-94分；或者优：5；良：4；中：3等方式。传统的考绩分等方式，一般会限制各级等北的比例上限，以免主管过于主观地将分数集中某些等级，此方式经常由于调薪级距随着考核等级作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。
（2）排序分等
以店铺内人员考核分数作排序，又称为序比法。分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定也可不固定，较具弹性，且店长因没有绝对分数的关系，而在分数上较无困扰。
二、绩效考核的实施
1.材料搜集与整理
在对员工进行绩效考核前，店长需安排相关人员先观察店员的行为表现或听取店面内其他人眼中的该员工的行为表现，并征求该员工所在部门的主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。获得这方面的资料来源如下：
（1）工作表现记录。例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬情况等。
（2）寻求与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客评价，以尽量做到客观全面。
2.书面考核
（1）向被考核店员下发《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》、《店员自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过这种方式，店长可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。
（2）《店员考核鉴定表》由店员的直接上司负责填写，店员的直接上司最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，因此，这也是评估活动中最重要的评估。
（3）店员及各部门主管将填好的《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》交店长处，以备核查。
3.考核面谈
当对员工的绩效考核结果出来以后，应该由店长、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。其内容主要是告诉店员考核的结果及工作岗位调整情况，并要指出该员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。
三、人员生产力绩效衡量指标
店铺的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面还有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：
1.人事费用率
人事费用率=人事费用÷总工时数
工时营业额比用于衡量每一工时创造的营业额效益，一般用于衡量店铺的工时效益，经常与工时费用比共同使用。
2.聘雇成本
聘雇成本=招募费用÷招募人数
聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试选拔费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检查是否在稳定人力的因素上作修改会比不断的的招募聘雇更加有效。
3.工时费用比
工时费用=比人事费用÷总工时数
工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于同类各店铺之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
4.工时营业额比
工时营业额比=营业额÷总工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量店铺的工时效益，经常与工时费用比共同使用。
5.加班工时比
加班工时比=加班时数÷总工时数
加班费用经常是单店管理中不易控制的部分，尤其是当正式员工人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时。当加班工时比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，所以部分职位如店长等采取责任制方式可避免加班泛滥。
6.人员流动率
人员流动率=（一定期间内离职人数+新进人数）÷一定期间内平均在职人数。
人员流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是当店铺的流动率超过内部的标准值时，必须对该店铺进行了解，当离职率一直大于新进率时，就表示店铺的人力供需有失调的现象发生。
❺ 总店对加盟店绩效考核主要从哪些方面入手
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
❻ 连锁店长绩效考核机制的现状如何
连锁店长，在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位，其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长，近距离感知和了解了这个群体，从他们的悲欢离合的职场故事中，笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关，于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕，但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。 案例回放： 某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了 。在期待老板人性化的想法破灭后，A君愤然选择辞职。 诚信的童话破灭，郁闷的连锁店长 因为工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道A君的遭遇不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，导致整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有问题，没有兑现。 目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于提高，但后者明显好于前者。 由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是颇有自信，成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的，他往往不屑于任用，对于有些阅历的，还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热情相邀，然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮，于是悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。 而投资其它行业成功壮大的老板，因为战略多元或者公司内需的客观需求，投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后，对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看，他们认为这个群体忠诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词，甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可，往往主动更换，甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此，并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的，先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句，也能感受到他难言的压力和郁闷，最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总，管理几十个连锁店了。 跛脚的边缘店长，弹性的标准管理 根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。 餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。 某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！ 混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。 很短视的老板，不高尚的店长 因为老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，导致连锁店长不断受伤和离去，甚至有的恶意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断流动导致了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力成本以及指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失望中、忠诚度的摇摆中以及对高额薪酬的诱惑下不断的更换东家。由此行业的黑幕就形成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。 有位猎头顾问称，曾经有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖去，甚至有个酒店还任职过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要深思了，其年薪绩效体系似乎对店长没有什么约束了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每年二、三月是高管离职高峰期，主要原因在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终奖励。看来这个考核制度把高管纳入到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业造成的危害。发生这种状况很大程度是老板短视造成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，仍然按照传统的思路去管理和经营，潜意识中仍然有开店－红火－冷清－闭店的危机思维，所有做法和视野往往带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真正的百年老店的品牌思维。 企业的高管人员的绩效考核，在于能否为高管提供一个安全、动力十足的动力源，好比汽车的燃料，油质的高低和油量多少直接决定车的速度和能开多远。因此我们期待行业能增强自律，这种自律从老板和职业店长自身做起 ，向高素质和优者看齐，企业老板要树立小胜靠智慧，大胜靠品德的大境界和思维，注重企业的长远发展和战略部署，对人才采取开发的态度去认知、评价以及管理，有社会栽培职业人的使命感。 而职业店长也应该不断的学习思考和总结提升，以适应这个竞争的社会，同时也应该规划自己的职业生涯，学会忠诚于企业，用科学的眼光和态度去看待企业和老板，不苛求完美和偏激，不为红尘浮利所惑，追求自我价值认同，早日把自己打造成正规军。这样有了出租平台老板的豁达，有良好的基础平台环境，有了素质专精的职业店长，那么行业内利好的消息才能多， 职场生活中做店长的感觉才会快乐。
❼ 门店店长制定出最重要的15条机制
门店店长制定出最重要的15条机制：
1、经常检查货架，不要视缺货而不顾
即使货架上的商品减少了，也要采取体现商品阵容的陈列方式。
2、请定期性的检查洗手间
如果洗手间脏了，请立即进行打扫，这是从事零售业的常识。
3、请加速银台工作，顾客等待1分钟等同于5分钟。
特别是在进行信用卡处理时，稍不慎就会让顾客产生久等的感觉。为了顾客着想，请利用自己的智慧来提高信用卡处理效率。
4、规划更有效的消费行动路线
站在顾客的立场亲自确认一下从门店的入口进入，顾客经过怎样的走动路线才能更方便地看到店内的商品。
5、希望创造出自己门店的个性
对于开发自己商品的门店的忠实顾客，既有自店个性是必要的。（善于做商品介绍的店员、非常了解商品技术信息的店员、面带笑容温柔亲切的店员）
6、不要让顾客看到门店的后台备货区
收银员背后杂乱堆积的票据让顾客看到是很不体面的。另外，如果顾客能看到门店的备货区也是不合适的。
7、顾客所视范围内不要放置多余的杂物
临时的柜员机（POS机）、空箱等物品如果被杂乱放置的话会令人感觉门店邋遢不整。
8、像爱自己家一样爱自己的门店
请布置出一个能让顾客感动的门店。在没有顾客的时候店员是否及时对门店进行清扫呢？如何才能让门店看上去更加整洁漂亮，请在这方面下点功夫。
9、利用商圈内各项交流活动时机进行促销宣传
请把握商圈举办各项活动的机会，打出具有效果的POP广告使门店经常显得生机勃勃。
10、在店里开辟一些随意性目的的商品销售区
顾客都是带着各自的目的来到门店的。如果店内有符合他们购物目的的商品销售区的话，那么能做到“一步式购物”一定会让顾客感到非常高兴。
11、摸索门店与社区进行共同合作的营销模式
在传统节日期间举办的募捐活动。可能还有被叫做社区运动会之类的活动吧！仅仅为钱参加这些活动是有问题的。还是让门店的员工与社区的人们一起做些活动的准备工作、事后的打扫工作吧！通过参加这类活动来开发自己门店的忠实顾客。
12、请坚持卖场的理念和原则
给顾客提供一个“不易疲劳、方便购物、易于寻找”的环境是卖场的原则。店员之间的闲聊，顾客的通路不顺畅。请不要做这类愚蠢的事。请确保顾客通行道路的畅通，调整设置顾客购物时的步行通过路线。
13、请整理出使员工舒适店内环境
店长有自己从事工作的专用区域吗？仓库清洁得干净整洁吗？员工从备货区翻来找去好不容易找出顾客需要的商品，当他们出现在顾客面前时脸上没有了笑容，这是当然的事。请门店要创造出一种让店员能够心情愉快的找到自己想找的商品，同时给店员提供一个可以休息的地方。当店员出现在顾客面前的时候就能够轻松自如，从而提高店员自身的工作能力的环境。
14、定期改变卖场的外观形象
如果卖场长期都是同样的外观形象（“门店的表情”），顾客就会感到审美疲劳。优质的顾客每月会来2、3次。卖场一尘不变会让人觉得没新意。卖场的变化是必要的。卖场的外观形象（“表情”）是非常重要的。卖场通过改变外观形象（“表情”）能使门店更能引人入胜和富有激情。
15、员工应该遵守门店的工作指导