加盟店自传

❶ 一点点奶茶加盟申请书怎么写

每家奶茶品牌加盟总部，对投资者加盟都有一定要求。加盟一点点奶茶也是如此，在投资者登录官网表露有意加盟后，就要递交相关的加盟自述申请，可是这一关却难倒了众多投资者。那么，一点点奶茶加盟自述申请怎么写?您可以向相关工作人员进行细致询问，并根据工作人员的指导要求进行写作，递交申请后经总部审核通过后，你就可以与总部沟通加盟事宜了。
加盟一点点奶茶要求如下：
1、投资者要有从业经验，遵守加盟制度，服从总部提供的培训安排 。
2、没有从业经历的，需具备经营管理潜质。
3、要有独自判断选取门店的能力，总部会配合给予相关建议。
4、具备充足的加盟资金，并要征得家人应允与支持。
一点点奶茶专注台式奶茶饮品经营二十多年，在饮品的制作方面严格把关每个环节，力求奶茶饮品的品质优口味好。在物料的提供上，为让饮品正宗其总部制茶原料均取自台湾本地，在经过流程化的加工制作，将半成品运输至加盟店内，有制茶技术现泡现制的方法呈现在顾客面前。这样不仅保证了口味的一致，也省去了加盟商忧货源的烦恼。
而且在与总部达成加盟合作意向后，其总部会为加盟商提供多样的加盟优惠扶持服务，让投资者的加盟创业路走的更轻松。

❷ 快乐作文东莞加盟店东莞总部在哪里及电话

不知从什么时候开始，已将自己归于新闻人，或许是因为专业使然吧，或许只是单纯的心理上的慰藉。虽说自己还不称职，但姑且就这样叫吧。于是手中就经常多了些有关新闻的东西，久久的也不乏几本著名新闻人物的自传。浏览着他们的过往，偶尔也开点小差畅想一下自己作为新闻人的未来，这又何乐而不为呢？
最近，头脑中总盘旋着“痛并快乐着”这5个有点矛盾的字，这是一本书的雅名，也称得上是一段不错的人生吧。作者是一个地地道道的新闻人，干过4年的报纸，现如今在电视也混得蛮开。赶上了名人出书的热潮，也便出版了自己的自传，小小地总结了自己的前半生。与当下名人出的书相比，可以肯定的是，作者的文笔是很好的，平淡的描述也总能让人泛起感情的涟漪，这点在出书大军中是少而又少的，加之他特殊的身份，自己对他的偏爱也达到了一个史无前例的高度。

❸ 刘佳勇的人物传记

新一代海外华商领袖——“阳光才俊”刘佳勇
2011年9月，法国，霞都丹，晴朗的天空与中世纪的城堡交相辉映。在秋日宁静的气氛中，一场史无前例的合作悄然孕育。
西班牙福能集团（Fire Energy Group）的董事长刘佳勇带着他的团队来到这里，成功地与当地政府和法国发展部敲定了一个庞大的新能源计划--建立一个占地800亩的新能源基地，以太阳能光伏为主打。
颇具意味的是，这个项目中所占用的土地曾经是一个军事基地，名为Etamat，在一战期间，这里曾经洒下了无数中国劳工的血汗。甄子丹所主演的电影《精武风云》中讲述的就是这里的故事。如今，仿佛历史的轮回，这块土地终于被华商刘佳勇和他的集团所竞得，并将在这里展开华人在海外打拼的下一个宏大篇章。
我们可以从很多角度来定义这个项目的重要性。比如，这是整个欧洲第一个以新能源尤其是太阳能为主题的开发中心；比如，这是法国在债务危机形势下难得的对太阳能光伏产业持有的欢迎态度；比如，这是欧洲首个集合了生产、展示、研发、物流于一体的综合性太阳能光伏基地。
但这些还远不能涵盖它的意义，因为，它是整个光伏行业在陷入混沌乱世后所看到的一片曙光！
2011年，光伏行业在经历了前一年的爆发后开始凋落，企业们开始品尝去年飞速扩张所带来的苦果。库存、毁约、欺骗、破产、兼并、重组、贷款、丑闻，这些关键词紧紧地缠绕着世界光伏产业。做为世界最大光伏产品生产国的中国形势更加严峻，业绩下滑、股票惨绿已经成为普遍现象，尚德和晶科两个领军企业更因为管理不善触碰社会底线而陷入舆论的漩涡中难以脱身。
因此，刘佳勇的这个项目在最重要的时候提振了整个光伏产业的士气，挺直了华人在光伏产业中的腰板！
而作为这个故事的主角，刘佳勇如何能在别人的起步期就已坐拥一个跨国集团，领导来自21个民族的员工，并且在世界商海中长袖善舞、游刃有余？
从义气少年到坚定阳光之路
从小，野和霸气就在刘佳勇身上显示了出来，虽然成绩不好，但他的哥们朋友却非常多，享受着一呼百应的待遇。但是，这种闲云野鹤般的快乐很快就被中考落榜的打击冲得烟消云散。刘佳勇的成绩甚至连普通高中的录取线都不够。几经周折，刘佳勇终于在父母的奔走下开始了高中生涯。高中时，深知机会来之不易和父母艰辛的他上演了人生的第一次绝地反击。他开始没日没夜的读书，为了心中的梦想，他从不敢荒废半秒钟，更放弃了几乎所有的课余活动。天道酬勤，他终于以优异的成绩考上了哈尔滨医科大学。
踏入大学校门，刘佳勇的心躁动起来，他开始规划自己的未来和人生。而此时，他也下定了活出一番精彩人生的决心。在一位药学老师的启发下，他毅然独自背起行囊来到北京学习英语。新东方的氛围鼓舞了他，1998年，原本英语基础薄弱的他再次爆发，在托福和GRE考试中都取得了优异的成绩。之后，他获得了德国奥斯那不吕克大学认知科学master programm的录取通知书。
2000年，一句德语都不会说的刘佳勇只身踏上了德国的土地。初入异乡，还来不及兴奋，他便遭受了语言不通所带来的各种痛苦。生活上的不便已经让他抓狂，如果连德语都不会说，何以开展自己的学业？刘佳勇再次咬紧牙关，闭门苦读，在别人游玩时与德语打起了攻坚战。两年后，他不仅精通德语，还创办了当地两所大学的中国留学生学生会，并被选举为主席，领袖的气质再一次外露。此外，他还担任奥斯纳布吕克大学外国人留学生联系处负责人和中国驻德国大使馆的osnabrueck 地区的联络人，成了当地留学生中小有名气的人物。
这段时间，对自己有着清醒认识和长远规划他也因为杨澜的一本《凭海临风》而有了创业的梦想。的确，小小的实验室又怎能装得下他远大的志向呢？但一个现实问题却摆在眼前，2003年，即将面临毕业的他只能在学业和事业中做一个选择。最终，他选择了创业而没有去追求那一纸文凭。因为在他的眼里，真正的知识和价值并不能用证书来衡量。
2003年，他和好朋友一起策划了第一个公司Eurosten GmbH并担任总经理。这个公司从事基本的贸易，并为中国企业到海外参展提供服务。
创业的艰辛绝非一般人所能忍受。他最佳的睡眠地点就是在办公室、飞机中。无数个夜晚，刘佳勇与自己的团队通宵忙碌。而常常是欧洲这边刚刚结束工作，仅休息了一两个小时，中国那边就上班了，于是他又打起精神来和中国的工厂协调、对接。这种日子，即使精力再充沛的人也难以招架，而刘佳勇却以非凡的毅力挺了下来。
虽然忙碌，刘佳勇从未放弃过充实自己，利用任何能挤出来的时间，他几乎读遍了所有的MBA书籍。
很难想象，一个学医的人，是如何开始痴迷于太阳能发电的。与其说是机缘，我更愿意相信这是刘佳勇天生的对市场的嗅觉。2003年底，他听说了太阳能光伏产业。光说不干向来不是东北爷们儿的性格，于是他成了第一批进入光伏分销行业的华人。为了所从事的事业，他认真学习了诸多物理知识，还参加了德国TUV的电气培训，没用多久，他就掌握了电学及光伏大部分的原理和知识。
如此的辛苦换来了应得的回报，刘佳勇迎来了人生的第一个重大机遇。从2004年初到2005年，光伏货物奇缺，加之刘佳勇在德国拥有很强的客户网络，他所进口的货物还没等到到港就全部销售告罄了。这为刘佳勇赚得了事业上的第一桶金，也使他坚定了从事太阳能光伏行业的决心。
经过三年的打拼，刘佳勇在德国已经小有成就，但是在2006年，他却做出了一个惊人的决定--转战西班牙。
离开德国，是因为他认准了今后的事业方向--太阳能光伏。而2006年初, 他果断地判断了政治形势，德国光伏市场已经开始下滑，他不能坐等西班牙市场大规模开启的机会流失。于是，刘佳勇把自己的股份全部转给了江苏机械设备进出口公司。
福地西班牙--事业与爱情的双丰收
2006年，刘佳勇再次毅然面对了命运的转折，他在一句西班牙语都不会说的情况下只身一人转战西班牙，开始了他的第二次创业。
当年年底，他与人合伙创办了西班牙天华公司即 Sky Global Solar S.A. 担任副总裁。随后，他还合伙创办了天华公司在希腊和德国的分公司，分别担任总裁和总经理职务。在天华的经历让刘佳勇打开了自己在西班牙的事业版图，然而，随着时间推移，刘佳勇发现自己越发不能认可此时天华集团的管理模式，最终，随着风险投资的介入，他正式转让了自己在天华的股份，全身而退。事实证明，他的这一抉择是正确的。
2007年末，刘佳勇第一次在没有合伙人的情况下创办成立了西班牙福能有限公司Fire Energy S.L。专门从事太阳能光伏产业的国际分销和工程项目开发。如今，当年的福能有限公司已经在几年间发展成为足迹遍布西班牙、德国、意大利、希腊、法国、中国的跨国集团，业务涉及光伏产业链终端服务和互联网。
在刘佳勇的眼中，福能集团被精确定位为立足于终端的服务商。因为在光伏产业中，中国虽是最强大的生产国，但中国工厂试图直接进入终端的努力却始终不见成果。组件只是光伏工程的一个最基本产品，无论是尚德还是英利，在当前供应充足的情况下，作为生产型企业很难准确地把握市场脉搏，更无法为客户提供一站式服务。
而在中国光伏企业最不擅长的终端市场，福能集团有着强大的竞争力。目前福能集团已经在欧洲具备名列前五的分销和工程规模能力，在成长的过程中帮助很多中国企业在海外建立了名誉和品牌，并一如既往地提供最优质的售后服务。可以说，福能集团为中国光伏产业在海外的推广和发展做出了至关重要的贡献。
西班牙是刘佳勇的福地，与当年来到西班牙的踌躇满志却一无所有相比，现在，刘佳勇不仅精通西班牙语，创立了自己的事业王国，更在这里邂逅了人生中的挚爱。
故事缘起于2006年，刘佳勇参加了西班牙Zaragoza世博会中的太阳能展会，但当时他根本无法用西班牙语交流，朋友帮忙为他介绍了一名兼职翻译--Elena。
Elena的中文名字是朱林孟昱，她是典型的第二代华人移民的优秀代表。 Elena的父母在80年代初就已经移民到了欧洲，她七岁开始在西班牙生活。聪明的她获得了誉满世界的西班牙阿尔卡拉大学Universidad de Alcalá (UAH)的双科硕士，主修经济学和MBA。而她的真实身份是马德里一家税务师楼的高级合伙人。
因为对太阳能光伏行业抱着浓厚的兴趣，Elena来到展会了解情况，没想到正好帮了刘佳勇的忙。
一场工作下来，四目相对，两人竟都脸红心跳。同为华人，有着同样的志向，一个俊朗潇洒、年轻有为，一个美丽大方、聪明能干，一时间，仿佛骑士遇见公主，种种情愫暗生。最终，两个人牵手走到了一起。
如今，他们已经有了两个可爱的宝宝。而Elena最终也放弃了原来的事业，加盟了刘佳勇的公司，成了他在事业上最得力的助手。
把握光伏产业脉搏的勇士
几年间，刘佳勇和福能集团的成长可以用天翻地覆来形容：
2004年到2005年，靠最分销起家, 从最开始的两个月一个集装箱做到现在一个月平均200多个集装箱；
2006年初，德国政府绿党失势, 刘佳勇果断判断了政治形势, 出售原公司股份，为之后杀入西班牙市场作精心准备；
2006年末，刘佳勇成为首批进入大型终端光伏工程领域的华人, 并在2008年的经济危机之前全身而退；
2009年，福能集团首创用光伏组件换开发工程的商业模式, 获取了大量的客户资源和销售网络。并在2009年末市场普遍低潮的情况下锁定了2010 年的货物。为企业在2010年的爆发积累了足够多的资源；
2010年末，在经历了行业疯狂的同时刘佳勇开始策划电子商务平台，他是第一个将电子商务引入太阳能行业的领军者；
在2011年光伏产业一片萧条的景色下，福能集团成为海外光伏企业中为数不多的几家真正实现第一季度销售增长的企业之一；
2011年初，刘佳勇进入光伏行业的传媒领域，打造了solarF品牌，在产业中获得了更大的话语权；
2011年9月的今天，如文章开篇所提，福能集团即将在法国建立欧洲新能源阳光谷（European Renewable Energy Solar Valley），成为首家集成全部终端需求的供应集散地。并在德国的巴伐利亚，西班牙的马德里分别建立立足于终端的货物集散地，成为为终端客户提供门到门的一站式解决方案的供应商。
刘佳勇的经历书写着一个个奇迹。从2003年末一无所知的进入光伏行业到2011年身价过亿, 分公司开遍欧美的新一代优秀海外华商领袖。刘佳勇经历了太阳能光伏这个朝阳产业的起起伏伏, 同时也在这起伏中不断积累着财富和经验。
新一代海外华商领袖
细究刘佳勇成功的原因，一为专注，二为勇气，三为嗅觉。
他在2003年末开始涉足太阳能光伏行业，这个期间经历了行业起起伏伏4次，也经历了事业的3次大起伏。但刘佳勇说：光伏是一块蛋糕，但惟有专心的人才会成为专才。经过这些年的起伏, 我对光伏未来的信心从未动摇过。
而他的勇气仿佛是与生俱来的。中学时曾是一个义气少年，哥们满街道，成绩却经常倒数。高中时闭门苦学最终考上大学。1998年英语很烂竟然去了新东方。2000年一句德语不会讲就留学德国。2003年一天班没上过就开始创业。2006年一句西班牙不会讲就在西班牙开始打拼并创造现在的天下。2011年的今天一句法语不会讲，我开始打拼法国市场，能成功么？我能！刘佳勇的这一段人生概括直白而精彩。
他曾说，我最大的优点就是不服输。对于他来说，世界如此之大又如此之小。大到足以让他的理想抱负大展拳脚，又小到只要敢想就能涉足每一片土地。
而他对于商业的灵敏嗅觉既有天赋也夹杂着后天的勤奋钻研。事业中几次化腐朽为神奇，他总能踩对正确的时间点。他曾说，任何行业都会回归价值本性，没有只涨不跌的行情，更没有传说中的蛋糕从天而降，一切都是基于对市场需求的理解, 以及对投资和风险的把控。
而上天更眷顾他的是，给了他良好的性格和领导能力。他乐观且自信，对未来有清醒的认识和规划能力，在一群人中总能轻易脱颖而出。他愿意用分享的态度来看待生意，也乐意把自己的经验告诉同行，因此也总能得人信服。
从德国留学开始到现在的十年，他带给我们一个传奇故事；今后的十年，又将是刘佳勇以及中国新一代海外华商走向下一个传奇的十年。

❹ 一点点加盟申请表里自传有谁知道怎么写吗

一点点奶茶加盟申请表

单店加盟申请须知

壹、加盟申请资格

一、凡年龄在25岁～35岁前后，愿意亲力亲为、勤勉尽责，服从国家法纪与总公司规范，并愿共同为维护品牌与加盟双方的最大权益共创前景者，均欢迎加入我们。

一、加盟商条件

1、加盟商必须具备对事业的敬业精神和追求成功的渴望。

2、热爱现制现售饮品行业，认同一点点的企业文化，并为一点点的忠诚消费者。

3、加盟商必须品行端正、有较强的遵纪守法意识和良好的道德品质。

二、加盟商信用要求

1、具有一定的资金实力，具备商铺经营能力。

2、具有良好的商业信用，与良好的人际关系。

三、加盟区域要求

1、限于总部官网公告已开放加盟或将开放之城市及区域，其他区域暂不接受加盟申请。

2、必需具有独立找寻自己的经营场所的能力。

3、有判断加盟区域所在地的商圈状况、主要消费人群的收入水平及消费能力。

四、加盟商自身资源要求

1、必须亲力亲为，不得委由他人经营。

2、基本资料及社会经历的调查，下载填写加盟申请表，面谈时请备附一寸照片1张，身份证、学历、资格证书等复印件备审。

3、经营团队或独立经营能力。

4、所在地区的人脉关系。

五、加盟商经营管理能力要求

1、有一定的从业经验者，需遵从公司指示，乐于不断接受培训，提高经营管理水平。

2、没有行业经历者，需具有店铺管理经营水平与能力。

3、门店商圈调查与体验训练操作能力评估。

4、整体店务执行能力评估，体验门店执行力综合评比。

5、经以上培训程序通过，始受理接受加盟商开店申请。

贰、加盟申请流程

有意加盟请下载加盟申请书回传至各区区代加盟专用信箱，加盟流程如下：

第一阶段取得加盟资格

※(1)回传加盟申请书待审核(约7-10天)→→(2)等待审核通过通知面谈(约3～7天)→→(3)门店体验(7天整)评核通过后始可取得加盟资格。

第二阶段开业前准备

※取得加盟资格后→→(1)自行寻找店铺(时间以实际为准)→→(2)门店位址总部评估通过→→(3)正式签约→→(4)员工培训(约30天)→→(5)正式开业。

※整体流程自递交申请书起最快约需1.5个月～2个月

请注意：寄发申请书开始14天以上未通知面谈即为未通过第一阶段书面审核，敬请见谅。

FAQ

1. 开店初期资金要准备多少?

答：约40万(含加盟金、保证金、店铺装修、所有设备、品牌授权、开店五金物料、人员培训)，不含门店押租金、店内员工招聘薪资费用等。

2. 我可以委托人经营吗?

答：必须亲力亲为，自己担任店长，不能当作投资项目。

3. 开店地点有哪些区域选择?

答：目前仅开放杭州、宁波、苏州、南京、广州、福州、深圳、无锡、长沙、武汉、成都、北京加盟，陆续开放中(其他区域请在申请书上详细注明)。

4. 面谈前需要事先准备好店铺吗?

答：不用。请先于取得第一阶段加盟资格后再行准备。

5. 取得加盟资格后，总部可以帮我寻找店铺吗?

答：请自行找寻，总部只负责评估商圈状况。

6. 我会赚钱吗?利润有多少?

答：请先自行评估决定是否投递加盟申请，本公司不做任何保证，其他于通过书面审核后在面谈时会详谈。

❺ 山东青州秦老三爆烤鸭加盟商的自述

干什么一定要看准，否则吃亏上当，现在这世道啊坑爹的人太多。

❻ 那有介绍商业传记，和成功案例。

便宜两成收获十成——神舟电脑平民化营销案例

日前，在CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计数据中，一个名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。
神舟电脑的“一路飙升”，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。有人认为，是神舟电脑借助了其母公司———新天下的部件制造优势，也有人说，这应该归功于其独树一帜的低价策略，因为只有这个“杀手锏”，才使其攻城拔寨，过关斩将，跃进前五名。
那么到底神舟电脑是如何快速成长起来的呢？其低价的营销推广策略起到了什么作用？神舟电脑突围的关键是什么？请看本期的营销实战。
背景
受“9•11”事件的影响，加上泡沫经济的余威未尽，今年上半年全球PC市场继续保持萎靡不振的形势，与疲软的国际市场形成鲜明对比的是国内PC市场却依然强劲，销量保持了20%以上的增长率。与去年相比由于P4CPU的价格大众化，中国的PC格局进入了重新组合的阶段。去年很多借助P4杀入PC市场的厂家，现在又是“几家欢乐，几家愁”，情况各不相同。
TCL、海尔、海信等一些凭借自身优势进入PC市场试图做品牌延伸的传统家电厂家，其命运现在却各不相同。海尔把电脑的制造业务全部外包，虽然没有明说退出PC市场，但实际上已完全没有了当初的豪言壮语；TCL去年凭借P4火了一把，但是今年却没有什么大的动作，总体很平淡，虽然跟着联想炒数码的概念，但是没什么起色，最近唯一的亮点就是承诺“三包”。
今年上半年的老大依然是联想，但是从市场占有率的增长方面看，并没有多少进步。
机会
据估计，中国的PC市场预期成熟容量大约在3000万台左右，与现在的1000万台总量相比，市场的上升空间很大。可以说，PC依然是黄金般的朝阳产业。
虽然有人认为，随着电脑组装机与品牌机的价格越来越接近，电脑配件市场将不可避免地面对“天花板现象”，即市场虽不会消失，而发展空间已十分有限，但是事实上，IT市场的冬天实际上是欧美国家的冬天，他们发展了三十几年，电脑普及，市场饱和，IT制造业外移，而中国的IT业却依然有着广阔的市场。
在中国，随着消费者消费行为越来越理性，盲目跟风的状况已一去不复返。消费PC市场的形态将发生变化，消费PC将由投资品走向消费品，消费群体将由贵族化转向平民化。从发展来看，PC行业仍然是下一个不断增长并且极具发展潜力的行业之一，这是一个不争的事实。
然而，当PC作为消费类数码产品走入寻常百姓生活的时候，PC的高技术面纱已经扯下。今天，对于中国的PC厂商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低产品的价格门槛，利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来，做中国老百姓买得起的产品。
神州电脑正是在这样的一种市场预测预估下，成为一支IT新税部队的。其老总吴海军在谈到自己的企业在竞争日益激烈的市场中争取主动时，底气十足地表示：“神舟电脑虽然市价比对手便宜约两成，但我们仍有合理的利润空间”。因为“我们是靠自主研发，靠采用新技术不断降低成本。”
进一步讲，就是由于神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造则可使其成本降低两成左右。
但是你依然可以很容易发现，神州电脑的母公司———新天下集团进入PC产业的模式，是联想、方正、实达等传统IT企业和海尔、海信、TCL等新型家电转型企业所不具备的。这主要是因为这些企业往往从国外PC代理升级OEM自有品牌，他们最大的优势是推出时间早，但除联想外大多数企业还不具备自主研发板卡的能力而采取OEM生产。新天下显然在这些竞争对手面前，已经逐步显示出了其竞争优势。
优势
这种优势首先体现在民营企业所具有的在决策机制与成本控制上的先天优势。神舟有条著名的“5小时反应”制度，即当市场上的某项信息发生变化时，这条信息将以最快速度从终端反馈回神舟总部，高层对该信息进行判断分析并做出决策，然后其响应决策再以同样速度传达到终端并向市场公开，整个信息链的往返时间一般只需要5个小时。也正因如此，神舟电脑往往能够对市场变化做出最快反应。而在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。
自主研发核心部件则是神舟的传统优势。神舟的母公司是新天下集团，其在DIY方面的优势使神舟成为目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显卡也一直是中国DIY市场占有率第一集团的著名品牌。显然，自主研发带来的一方面是整体制造成本的降低，同时也意味着神舟电脑可以装配最新的主板技术和显示技术。事实上，一年时间来，神舟电脑推出的DDR内存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩电播放的GEFORCE4显示卡技术都做到了业界领先。
而销售渠道则可以说是神舟的创新之举。神舟电脑成立之初，并没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新：经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产品价格层层增高。
品牌制造是神舟电脑制造成本下降的又一个杀手锏。其老总认为，全球制造业向中国转移，标志着中国在制造业上具有很大的优势。全球最有价值的一些品牌都垄断在美国人和日本人手上，你现在和人家去竞争，肯定竞争不过。许多核心技术掌握在他们手上，在技术上你也领先不过人家。你拿自己的弱处去比人家的强处，那就是缺点。中国现在最强的就是紧紧抓住制造业，中国的产品制造业会在未来越来越发达。作为一个制造型的企业，神舟电脑依靠母公司，从主机板、显示卡，从核心零件的制造开始就已经牢牢把握住了这一点。在此基础上，打造自己的电脑品牌。
威胁
2001年全球IT业的最大尴尬在于如何面对岁末的盘点，套用《大话西游》的名言“我猜中了前头，可是我猜不着这结局……”。消极的新闻充斥着报章与网络传媒：Intel全年销售利润可能降至125亿美元，较前年降幅高达41%；AMD则三年来首次发布亏损性财务报告；联想集团以“人员优化5%”裁员举动躲避着来自股票市场的压力；华为总裁任正非在内部管理会议上的一篇名为“华为的冬天”的讲话成为中国IT业的讨论热点之一。
也许是生不逢时，当神舟电脑第一台成品机下线后仅半个月，美国就发生了“9•11”事件，世界的IT业一片恐慌。有人对神舟电脑此时步入IT业心存疑虑。况且，新天下集团已然是电脑配件市场的老大，守着规模经济就如捧着金饭碗，何必再去趟PC市场的“地雷阵”？其实，在一个非常成熟、没有热点的市场里，要想挤占一席之地，显然成本太高，风险太大。
近期的《计算机世界》曾悲观地写道：“2002年上半年，家用台式电脑市场并没有从2001年增长放缓的趋势中走出来，对家用台式电脑厂商而言，面临的是市场的萧条。”“上半年家用台式电脑销售量比2001年同期下降5.6%。2002年上半年中国家用台式电脑市场的寒冬尚未过去。”
事实也是如此，从DIY到生产电脑准系统，并没有太大的门槛。从已有的资料分析，神舟电脑的销量是上去了，但现在新天下的DIY市场占有量值得研究。原来新天下的优势在于DIY产业，它长期以来拥有“小影霸”、“磐英”、“神龙”、“奔驰”等国内最大的一线DIY品牌，占据全国市场的30%左右。然而，作为国内除联想之外唯一同时拥有PC与DIY两大产业的而又具备自主研发能力的IT企业，在实施自主研发战略两年后，新天下也同样面临着产业转型的威胁。
转比不转强，新天下集团终于在权衡利弊之后决定转型了，这宝便押在了神舟电脑身上。
策略
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势，这也是格兰仕的观点。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑总经理卢振宇对此的解释是，神舟从来不打所谓的价格战，在产业链条越来越细化和透明的今天，企业之间的竞争势必将表现为成本控制，因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞争力，而价格是企业竞争力的最直接表现。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
其实神舟电脑的低价格，来得也并不容易。神舟董事长吴海军将神舟的价格优势归于三大因素共同作用的结果。
第一因素得自于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本，正如吴海军的名言“靠技术驱动成本”。
第二因素，吴海军自称是私营，这为企业带来了活力。吴海军曾自豪地说，自己现在还在跟员工一样每天吃盒饭，衣服穿的也是工作服，因为，私营的企业性质决定了神舟电脑不会浪费，在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周；在采购管理上，吴海军在去年刚招了一个新毕业的博士生来管理，吴海军自豪地称：“在神舟，采购没有腐败”。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为神舟电脑带来5%～10%的成本下降。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就又节省了很多。
很多人都将DELL的成功归功于按单生产的零库存制造物流模式和网上直销的零渠道模式，这确实是DELL得以成功的最坚实的基石，因为DELL创造了一种模式并成功得以运行，使得DELL的管销成本得到最大的控制，但其实对于最终的消费者而言，产品的性价比合适才是最关心的。事实上，消费者绝对不会因为DELL的网上直销、零库存的生产制造而去买DELL电脑，消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品，DELL卖得就是比COMPAQ便宜，这就是DELL在短短两三年时间内快速超越COMPAQ的理由。
显然，神舟电脑是在用心学习和借鉴DELL这种总成本领先的市场竞争战略，连神舟电脑的平面广告也和DELL的广告一样具有浓浓的直销式味道，每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目的价格，两者都是以配置清清楚楚，价格明明白白为传播策略，让消费者一目了然。而这样朴实无华的平面设计，目前好像还是属于神舟和DELL的专利。
表现
在神舟电脑实施其市场策略时，低价格显然已成为其必然要选择的最大卖点。2002年2月，神舟在央视推出“四千八百八，奔四扛回家”的广告，广告一出，不久便在市场上刮起令人惊叹的旋风，神舟电脑每台售价比同类型的品牌机低了2000至几百元。有趣的是，还真有不少人进行了一番测算后怀疑：如此低价连成本也收不回来，哪还有利润可言？一些消费者甚至担忧，低价格还能保证高质量吗？是馅饼还是陷阱？
没有人预言IT业的不景气将延续到什么时间，但谁又能否认寒流之中那若隐若现的温暖阳光呢？当发展机遇出现的时候，并不是所有的人都能够准确地嗅出味道并做出合理的判断。
神舟电脑的出台显示出新天下决策层的高明与胆识：INTELP4的推出使得所有的IT厂家重新站在同一起跑线上，此谓天时；神舟电脑全部采用新天下自主研发的板卡，区别于传统企业的OEM制造PC，使得神舟电脑的总成本控制大大领先于其他厂家，此谓地利；首创电脑“麦当劳”式的加盟体系，此谓人和。
在IT市场，流行着这样一句话，“喝一杯咖啡回来，你的位子就没有了。”作为一个PC厂商，能够充分体会到这句话的含义———时间就是企业的生命。这个群雄逐鹿的时代，“快鱼吃慢鱼”是它的鲜明特征，摩尔定律前瞻性地预言了电脑的淘汰速度将会越来越快，一年之间，P3便成了“昨日黄花”，P4的价格更是一落千丈，在这个时代，电脑成为一种保鲜期最短的商品，它的价值跟时间成反比。这里的“时间”，既指产品研发的耗费，也指新品从出厂到到达终端的时间，因此，企业要想始终如一地提供终端客户最“新鲜”的电脑，渠道就是制胜关键。
神舟渠道获胜的最经典战役，莫过于去年的P4之战，笔者对此记忆犹新，就在2001年8月INTEL发布P4CPU不到一个小时的时间里，神舟的P4电脑已经摆上了各地专卖店的货架，激起P4热销的浪潮。这里面，既体现了神舟研发的技术水准，也包含着高层的智慧，同时也体现了神舟扁平化渠道的高效灵活。
神舟电脑还在全国各地创立“麦当劳”式的加盟体系，即以加盟连锁店的方式，在全国征集了一千多家代理商，建立起一千家专卖店，这些具备有统一的形象，美观的展示平台，整洁优美的专卖店，将成为神舟“卖场为王，决胜终端”的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全国的七大销售中心里，每一个区域都有分公司进行统一调度：如：北京神舟———华北区、上海神舟———华东区、广州神舟———华南区、成都神舟———西南区、西安神舟———西北区、武汉神舟———华中区等等，这些分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。据悉，目前神舟已在全国设立了近20家分公司和800多家专卖店，并已经在全国建立了108家授权服务维修站，开通了两条800热线。神舟产品若出现质量问题，用户可以就近联系到神舟专卖店。
分公司与连锁加盟店的策略，可以说是神舟渠道的神来之笔，它的成本低，便于管理、覆盖面宽，可以快速扩展渠道。而分公司可说是区域的桥头堡，由分公司进行本地化的角色扮演，可以针对当地消费习惯、行政政策制定相应的销售策略，成为总部与专卖店间沟通的纽带。如臂使指的统一渠道，使得神舟在价格变动、新品推广时，能够及时做出反应，迅速将信息传达到神舟各个卖场。
品质是企业的生命，品质优秀，能带来多米诺骨牌效应，不但可以提高市场的美誉度，还能减少返修率、退货率，为企业节省下巨大开支，此外，更能为用户节省宝贵的时间和金钱，实现双赢。神舟在近一年的迅速发展中，在全国以渠道为依托，推动经销商由简
单的物流向增值服务转型，区域分公司还会派出专业技术人员，对各地代理商进行技术指导，并在片区内合理搭配资源，渠道商家各有特点，有的长于接单，有的长于技术，神舟区域管理的目的，就是一种商务的新走向———渠道伙伴之间的相互协作。
PC产业竞争的另一个要点是服务，良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一。事实上，消费者在购买产品的时候，他必然要通盘考虑产品的价格、服务、品质等诸多因素综合而成的价值。也就是消费者购买的是一个产品的价值，而不只是其中的某一个要素。售后服务包括：服务响应的时间、备件是否充足、是否上门服务、一次服务的成功率、服务人员的基本素质等诸多要素，神舟电脑在实现产品服务的时候，坚持这样一条原则：其中的关键几个要素要满足100%用户的需求，而绝不是满足用户100%的需求。神舟一位高层曾中肯地表示：“说到的要做到，我们知道要在服务的诸多要素上，全面超越竞争品牌不可能，但基于板卡是我们自己生产制造的现实，神舟电脑提出备件供应最及时的服务策略，神舟电脑绝不忽视售后服务的问题。”据悉，到7月底，神舟电脑在全国已经建立起来的120家授权服务站的基础上，将在上海、北京、广州、武汉、成都、沈阳、西安、深圳、南京再建立9个自己独立运作的服务示范中心。
实绩
种种条件具备之后，新天下依托自主研发所形成的总成本领先同业的独特优势推出了价位5000元左右的多款主流型神舟P4电脑，一举打破国产PC多年来牢不可破的价格坚冰，从而确立了神舟电脑的“新一代PC”的领先地位。
经过一年发展，现在神舟电脑已形成家用、商用两大系列近二十种机型，可满足不同用户的多样化需求。年内占地16万平方米的神舟工业园第一期将在深圳高新产业园落成投产，这个按新技术、新概念建造的现代化智能工业园具有200万台电脑整机生产能力，届时神舟电脑将对传统电脑市场发起更猛烈的冲击。
神舟电脑在成立不到一年间，月销量便突破2万台大关，今年1～7月份已销售9.78万台家用电脑，挤占了3.7%的市场份额，跃居家用电脑第5名。其母公司新天下集团在短短6年间，去年销售额达17亿元，去年仅税一项就上缴了4320万元，神舟电脑的成功已日渐成为业内人士广为关注的对象。
价格只是消费者所能接触的表象，新天下多年来对IT行业核心竞争力的修行终于得成正果，即使在IT普遍疲软的2001年，也一样凸显出强大的发展潜力与运作能力。作为纯深圳血统的PC企业，神舟电脑在产品上市短短一年时间内，就取得中国家用电脑市场占有率第五位的骄人业绩，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。CCW的报告里写到：神舟电脑整合母公司新天下的部件制造优势，以低价策略攻城拔寨，一跃升至第五位。
有这样的一个故事：老虎和狮子在森林里漫步，老虎问狮子：“老兄，你干嘛总是喜欢大喊大叫？”狮子回答说：“我以这种方式宣传自己，所以我是公认的万兽之王！”不巧这番谈话被一只路过的兔子听到，以为自己得到了成功的规则，于是回家途中它便声嘶力竭地大叫起来。可以想像最后的结果就是，狐狸来了。
点评
规则也许只是谎言
闫荣伟
事实上，身处IT这样信息与技术空前膨胀、变化无穷的产业，也许你只是喝了一杯咖啡的时间，当你重新回来，才发现已经找不到自己的位置，只有到那时你才发现那些所谓的规则其实只是一堆无聊的谎言。
而新天下在业界的最大争议也许就是“不按规则出牌”。其实，早在神舟之前，就已经有一些不按规则出牌的前辈，像微波炉的格兰仕、轿车业的吉利，还有刚刚攀上世界500强颠峰的沃尔玛！
这些企业，都有非常类似的共同点：他们刚刚进入市场的时候，实力弱小，缺乏与行业巨头相对抗的资金、技术和社会影响力，但是，他们拥有并且运用自如的唯一的“杀手锏”，就是低价格策略！“天天低价”策略成就了小石城起步的沃尔玛，“降价———规模”双刃剑成就了中国的家电业巨头格兰仕……神舟电脑从这些企业的成功里，寻找到了一条成功之路：以价格推动销售，以销售促进规模，以规模带来研发优势，又以研发和规模带来新的低价！
事实上，虽然这些不按规则出牌者们打乱了传统的利益和局势的均衡，但他们却在创造着新的理念，同时也缔造了新的规则，在这个不断创新的世界里，规则有时只是过眼云烟，取胜才是硬道理。

❼ 寻找知名品牌背后的故事！！！

麦当劳：谁爱汉堡包
说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
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麦当劳推手——克罗克
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要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷·克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
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1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。
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在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个独裁者。
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麦当劳的组织文化
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或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（JuneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。
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到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成
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功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。
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克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与苟且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个独裁者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。
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在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。
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克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。
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跨出美国
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早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。
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麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的，他们先以小朋友作为广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
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美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意的沟通。有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。
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只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。

❽ 上海九亭有几家悦岚英皮肤管理中心加盟店

十块钱左右。你可以点击合唱吗？

❾ 奶茶加盟店自传怎么写

茶巢奶茶加盟店自传：

开茶巢奶茶加盟连锁品牌的最大益处就是省心，能让投资者迅速的倒闭。茶巢奶茶加盟提供商会一站式为你处理：奶茶原料，奶茶店设备器材，餐单设计制造，奶茶配方，店员奶茶技术培训，店名设计，店铺装潢图纸，推广方案等等，省去了本人一项一项揣摩的费事。

TEANEST茶巢创建于2008年，自登陆鹭岛厦门以来，本着新颖、美味、生机、时髦、安康的商品理念，努力创始全新的商品形状，将传统商品与休闲文明溶为一休，让消费者在品味优质商品的同时，失掉更安康、更具有文明特征，更亦生机的品饮。

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