❶ 茶葉加盟店如何考核店長
考核的工作可以分四個方面來進行，分別是：
一、專業的能力。既包括知識能力和學識水平，又包括實際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如門店在一些緊急情況下，遇到的突發事件的如何處理和應對，以及在門店的發展過程中怎樣為總部獻計獻策，提出有利於門店擴張和發展的方案和計劃等。
二、責任感。一名茶葉加盟店長的責任感可以表現對人和對事上。對事主要表現在日常的管理工作中，只有對店的一切具有高度責任感，才能真正的以加盟店的利益為出發點。對人就是針對下降員工，店長有義務言傳身教，將自己的工作經驗和所知告訴新人，培養新人。
三、工作態度。工作態度可以直接反應在你的行為上，表現在工作的積極性、主動性、創造性及紀律性等各個方面。如果一個人的工作態度都有待考量，你怎麼還能相信他會把這件事情做好。
四、績效考核。績效考核是最主要、最重要的考核內容。績效考核裡面最直觀，可以直接看出來的是銷售額，茶葉加盟店在一定時期內所實現的商品銷售量或銷售額大小，一方面反映該加盟店經營機制是否有效運行，另一方面也說明它求生存、求發展的能力大小和其經營前景的好壞。因此，銷售目標(包括銷售量目標和銷售額目標)是連鎖門店最基本的經營目標。
一般來說，連鎖店經營業績的考核可以從以下幾個方面進行：
(1)營業額和利潤總額的同步增加;
(2)門店人員素質和服務水平的上升;
(3)庫存量和管理費用的降低;
(4)采購成本的降低;
(5)消費圈擴大;
(6)商品周轉加快，資金利用率提高;
(7)知名度提高;
(8)廣告效果顯著;
店長的職位要求決定了這是一個富於挑戰的角色。可以毫不誇張地說，在這個崗位上成長起來的管理者，將有能力去面對各行業最苛刻的要求和挑剔。因為，這個職位，將無疑地首先把你鑄造成一名精於管理的強者。
❷ 餐飲店長考核標准
1、有領導能力。2、有餐飲這方面的經驗。（我覺得在管理上，學歷不是最重要的。重要的是經驗和為人）3、為人要好。因為餐飲重要的是回頭客，店長的為人態度是重要的。4、要有「忠」心。這很重要，很多都是翅膀硬了就飛了。5，要學習的就是語言上的技巧（因為接觸人的范圍廣，要知道應變）6，思想不能古板，要有創新精神！7，希望對你有所幫助。謝謝（絕對原創）
❸ 專賣店店長的考核制度！
1.單店業績指標------每月業績數字
2.日常整店形象------扣分獎分機制
3.員工培養計劃------人才培養獎勵
4.成本控制目標------明確控制范圍
❹ 對於店長考核細則有什麼想法
店員在日常工作中的表現如何，需要一個完善的績效考核機制來進行評估，通過對員工的全面考核，店長才能夠全面掌握店員的工作情況，才能夠了解他們的工作完成情況、業績情況及是否能夠勝任目前的工作。績效考核管理是店鋪日常人員管理中的一個重要環節。
一、績效考核的相關規定
1.績效目標設定
（1）設定的時間
當績效年度開始、工作職掌改變、績效目標改變、調動、升遷時，均需要進行目標設定基修訂。
（2）設定的內容
達成該職位設置的目的、應完成的主要工作項目，此部分應與其職位說明書的功能職掌相符合，項目設定應由店長與員工共同設定，並將其書面化。
（3）衡量標准
目標設定應為具體可衡量的、可達成的，且書面化的，如完成時間、完成件數、營業額目標、凈利額目標等。
2.績效評核
（1）評核時間
一般評核分為年中證核及年終評核即一年兩次，也可視需要調整評核次數。
（2）評核項目
一般分為績效評核兩部分。
·績效評核。根據店鋪經營目標與職位功能來決定個人目標，並進而評量期間內的作業成果。
·能力評核。根據人格物質、工作態度、管理風格及其他非直接與績效相關因素，來評核個人在此期間內的表現，作為績效評核的輔助。
3考核分等
一般常見的考核分等可分為分數等及排序分等兩種方式。
（1）分數分等
以分數級等作為分等標准，又稱為尺表分等，如優等：95分-100分。甲等：90分-94分；或者優：5；良：4；中：3等方式。傳統的考績分等方式，一般會限制各級等北的比例上限，以免主管過於主觀地將分數集中某些等級，此方式經常由於調薪級距隨著考核等級作固定比例調整，雖然較易於管理，但易於淪為形式而喪失績效管理的意義。
（2）排序分等
以店鋪內人員考核分數作排序，又稱為序比法。分數本身只有相對意義，沒有絕對意義，再將排序分數進行常態分配比例分等，然後依照可用預算進行調薪，此方式的調薪級距可固定也可不固定，較具彈性，且店長因沒有絕對分數的關系，而在分數上較無困擾。
二、績效考核的實施
1.材料搜集與整理
在對員工進行績效考核前，店長需安排相關人員先觀察店員的行為表現或聽取店面內其他人眼中的該員工的行為表現，並徵求該員工所在部門的主管、同事對被考核店員的意見。收集意見是考核工作依照客觀事實的依據，是考核的基礎工作，需要認真地對待。獲得這方面的資料來源如下：
（1）工作表現記錄。例如工作中的努力程度、出勤情況以及顧客、同事抱怨的次數、顧客表揚情況等。
（2）尋求與被考核者有來往的直接主管、同事或該店員服務的顧客評價，以盡量做到客觀全面。
2.書面考核
（1）向被考核店員下發《店員自我鑒定表》、《店員考核鑒定表》、《店員自我鑒定表》由店員自己填寫，進行自我考評，即被考評店員對自己的主觀認識。通過這種方式，店長可以了解被考評員工的真實想法，為考評溝通進行充分的准備。
（2）《店員考核鑒定表》由店員的直接上司負責填寫，店員的直接上司最了解下屬的工作和行為表現，在評估中最有發言權，因此，這也是評估活動中最重要的評估。
（3）店員及各部門主管將填好的《店員自我鑒定表》、《店員考核鑒定表》交店長處，以備核查。
3.考核面談
當對員工的績效考核結果出來以後，應該由店長、部門主管與被考核店員一起進行考核面談。其內容主要是告訴店員考核的結果及工作崗位調整情況，並要指出該員工的優缺點和努力方向，指導被考核員工改善自己的工作。征詢被考核員工對考核的意見和員工的奮斗目標，並要求被考核員工簽署確認。
三、人員生產力績效衡量指標
店鋪的經營好壞，除了營業目標及利潤目標外，在人員生產力方面還有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指標如下：
1.人事費用率
人事費用率=人事費用÷總工時數
工時營業額比用於衡量每一工時創造的營業額效益，一般用於衡量店鋪的工時效益，經常與工時費用比共同使用。
2.聘僱成本
聘僱成本=招募費用÷招募人數
聘僱成本也是用人成本之一，招募費用包含廣告刊登費用、面試選拔費用等，平均每人的聘僱成本過高時，應該檢查是否在穩定人力的因素上作修改會比不斷的的招募聘僱更加有效。
3.工時費用比
工時費用=比人事費用÷總工時數
工時費用比用於衡量每一工時費用成本，一般用於同類各店鋪之間的用人成本比較，經常與工時營業額比共同使用。
4.工時營業額比
工時營業額比=營業額÷總工時數
工時營業額比用於衡量每一工時所創造的營業額效益，一般用於衡量店鋪的工時效益，經常與工時費用比共同使用。
5.加班工時比
加班工時比=加班時數÷總工時數
加班費用經常是單店管理中不易控制的部分，尤其是當正式員工人力不足而兼職人力也未補齊時，經常會採用加班方式彌補欠缺工時。當加班工時比偏高時，須檢視其整體人事費用是否正常、正職與兼職人員結構比是否合理、是否有正職人員借故加班情形等，所以部分職位如店長等採取責任制方式可避免加班泛濫。
6.人員流動率
人員流動率=（一定期間內離職人數+新進人數）÷一定期間內平均在職人數。
人員流動率包括離職率與新進率，合理的流動率有助人員的新陳代謝，但是過高的流動率則是管理問題的警訊，尤其是當店鋪的流動率超過內部的標准值時，必須對該店鋪進行了解，當離職率一直大於新進率時，就表示店鋪的人力供需有失調的現象發生。
❺ 總店對加盟店績效考核主要從哪些方面入手
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
❻ 連鎖店長績效考核機制的現狀如何
連鎖店長，在很多人眼裡一直是擁有獨厚管理資源和發展空間的職位，其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長，近距離感知和了解了這個群體，從他們的悲歡離合的職場故事中，筆者發現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關，於是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和慾望。雖然是化膿的傷痕，但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒後很快長出新的生肌來。 案例回放： 某日晚10點多，在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友A君突然給我打電話，說內心極度郁悶，想和我聊聊。聽到他酒醉後的生硬的普通話，我擔心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情，說著說著竟然大罵著原來的老闆並痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知，原來他的老闆把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店，其老闆承諾的底薪加績效的年薪不低於30萬。可是一年下來，明明店裡賺了很多錢，可是財務不歸他管理，年底核算下來利潤竟然不足五位數，做了多年酒店的他知道利潤被轉移了，分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了，因為和老闆訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的，至於低了30萬我給你補上則是老闆的口頭承諾了 。在期待老闆人性化的想法破滅後，A君憤然選擇辭職。 誠信的童話破滅，郁悶的連鎖店長 因為工作的便利，接觸的餐飲連鎖店的店長多了，我才知道A君的遭遇不是個案，眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者，餐飲行業的老闆素質良莠不齊，誠信度不高，導致整個行業的人力資源秩序混亂，離職的店長80%以上和薪水有關，基本上都反映老闆誠信有問題，沒有兌現。 目前連鎖餐飲行業的老闆主要由兩部分構成，由小吃部成長起來的創業型老闆和實業多元化轉型型的老闆，目前看這兩個群體誠信度都有待於提高，但後者明顯好於前者。 由小吃部逐漸壯大的連鎖老闆都是技術專家型老闆，熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則，特別是對單店的管理更是頗有自信，成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長，又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對於專業程度弱的，他往往不屑於任用，對於有些閱歷的，還往往吝於人力成本的付出。於是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老闆，先是高薪重利的熱情相邀，然後設置一個完美的績效考核方案請君入瓮，於是悲劇就不斷在上演，頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言，品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。 而投資其它行業成功壯大的老闆，因為戰略多元或者公司內需的客觀需求，投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店後，對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看，他們認為這個群體忠誠度差、素質低；從專業角度看，技術基礎學歷薄弱，後續提升不系統，所受培訓簡單，經驗性的東西多，理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞，甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老闆對於店長工作不是很認可，往往主動更換，甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源於此，並非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業，就是因為店長無法達到老闆設置的崗位標准而被迫辭職的，先前的諸多承諾或者模稜兩可的合同最後都統統流失或成一紙空文，難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句，也能感受到他難言的壓力和郁悶，最終老闆把他逼到了和老闆一直競爭的對手那裡任職副總，管理幾十個連鎖店了。 跛腳的邊緣店長，彈性的標准管理 根據筆者的調查得知，幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權，更有甚者，很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老闆手裡，執行者幾乎是清一色的家族人士，成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上，往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、後廚的關鍵人士也是老闆親自任命和裁撤的。由此我們看出，餐飲行業的管理帶有濃重的家族色彩，即使發展到了一定程度的連鎖階段，其老闆的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維，直接導致企業難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下，即使專業程度極高也是難以發揮的。 餐飲企業從作坊一步步發展到連鎖體系，其創立者一定突破了曾經發展道路上的各種障礙，積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業在正規化的進程中，陷入經驗的陷阱中不能自拔，程序化和職業化的管理大門會開開合合。 某國內比較出名的某東北菜連鎖企業，在華北和東北有20多家分店，每年的營業額上億元，可是其管理狀態確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發生，我們還是從小處看起。有天經員工舉報並經查實，某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢，按照制度是必須開除的，以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的，硬是找到老闆給保了下來，依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬，不斷的灌輸和嚴格執行各項制度的底氣也變得不足，甚至有員工直接拿這個案例頂撞他。於是他找了個機會和老闆談了這件事，希望老闆將這個員工調離酒店去工廠工作，不料老闆竟然這樣回答：這個事情不要再提了，不就是偷點錢嗎，什麼大不了的，人哪有不凡錯誤的，改了就好嘛！ 混亂無序的彈性管理無疑讓職業店長的工作開展增加了難度，也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳，最終也導致店長的業績難以達到考核的標准或者成了老闆不兌現合同和諾言的借口，惡性循環就是這樣產生的，每個環節都絲絲相扣，組合成一個一般職業人難以逃離的行業陷阱。 很短視的老闆，不高尚的店長 因為老闆的重利短視和缺少換位思考的邏輯，導致連鎖店長不斷受傷和離去，甚至有的惡意報復原來的連鎖店，加上連鎖店老闆不斷互挖對手牆角，人才的不斷流動導致了連鎖店的惡性競爭。老闆在競爭、人力成本以及指標的各項因素驅使下，不斷的走馬燈似的換店長，店長在對老闆的失望中、忠誠度的搖擺中以及對高額薪酬的誘惑下不斷的更換東家。由此行業的黑幕就形成了，導演了諸多的憤恨抱怨和酒後的謾罵攻擊，還有旁觀者的談資，這場戲的主角就是短視的老闆和稚嫩的店長。 有位獵頭顧問稱，曾經有個資深的店長，三年中被四家餐飲連鎖企業不斷的挖來挖去，甚至有個酒店還任職過兩次店長，看來這個行業里老闆、店長都需要深思了，其年薪績效體系似乎對店長沒有什麼約束了，完全成了一紙空文。據我們所知，諸多的企業之所以每年二、三月是高管離職高峰期，主要原因在於經過一年的努力都或多或少拿到了年終獎勵。看來這個考核制度把高管納入到了一個相對穩定的平台上，一定程度上避免了人力資源的隨機性波動對企業造成的危害。發生這種狀況很大程度是老闆短視造成的，不把餐飲企業看成是盈利和賺錢的工具，仍然按照傳統的思路去管理和經營，潛意識中仍然有開店－紅火－冷清－閉店的危機思維，所有做法和視野往往帶有飲鴆止渴的單純和無知，壓根兒沒有真正的百年老店的品牌思維。 企業的高管人員的績效考核，在於能否為高管提供一個安全、動力十足的動力源，好比汽車的燃料，油質的高低和油量多少直接決定車的速度和能開多遠。因此我們期待行業能增強自律，這種自律從老闆和職業店長自身做起 ，向高素質和優者看齊，企業老闆要樹立小勝靠智慧，大勝靠品德的大境界和思維，注重企業的長遠發展和戰略部署，對人才採取開發的態度去認知、評價以及管理，有社會栽培職業人的使命感。 而職業店長也應該不斷的學習思考和總結提升，以適應這個競爭的社會，同時也應該規劃自己的職業生涯，學會忠誠於企業，用科學的眼光和態度去看待企業和老闆，不苛求完美和偏激，不為紅塵浮利所惑，追求自我價值認同，早日把自己打造成正規軍。這樣有了出租平台老闆的豁達，有良好的基礎平台環境，有了素質專精的職業店長，那麼行業內利好的消息才能多， 職場生活中做店長的感覺才會快樂。
❼ 門店店長制定出最重要的15條機制
門店店長制定出最重要的15條機制：
1、經常檢查貨架，不要視缺貨而不顧
即使貨架上的商品減少了，也要採取體現商品陣容的陳列方式。
2、請定期性的檢查洗手間
如果洗手間臟了，請立即進行打掃，這是從事零售業的常識。
3、請加速銀台工作，顧客等待1分鍾等同於5分鍾。
特別是在進行信用卡處理時，稍不慎就會讓顧客產生久等的感覺。為了顧客著想，請利用自己的智慧來提高信用卡處理效率。
4、規劃更有效的消費行動路線
站在顧客的立場親自確認一下從門店的入口進入，顧客經過怎樣的走動路線才能更方便地看到店內的商品。
5、希望創造出自己門店的個性
對於開發自己商品的門店的忠實顧客，既有自店個性是必要的。（善於做商品介紹的店員、非常了解商品技術信息的店員、面帶笑容溫柔親切的店員）
6、不要讓顧客看到門店的後台備貨區
收銀員背後雜亂堆積的票據讓顧客看到是很不體面的。另外，如果顧客能看到門店的備貨區也是不合適的。
7、顧客所視范圍內不要放置多餘的雜物
臨時的櫃員機（POS機）、空箱等物品如果被雜亂放置的話會令人感覺門店邋遢不整。
8、像愛自己家一樣愛自己的門店
請布置出一個能讓顧客感動的門店。在沒有顧客的時候店員是否及時對門店進行清掃呢？如何才能讓門店看上去更加整潔漂亮，請在這方面下點功夫。
9、利用商圈內各項交流活動時機進行促銷宣傳
請把握商圈舉辦各項活動的機會，打出具有效果的POP廣告使門店經常顯得生機勃勃。
10、在店裡開辟一些隨意性目的的商品銷售區
顧客都是帶著各自的目的來到門店的。如果店內有符合他們購物目的的商品銷售區的話，那麼能做到「一步式購物」一定會讓顧客感到非常高興。
11、摸索門店與社區進行共同合作的營銷模式
在傳統節日期間舉辦的募捐活動。可能還有被叫做社區運動會之類的活動吧！僅僅為錢參加這些活動是有問題的。還是讓門店的員工與社區的人們一起做些活動的准備工作、事後的打掃工作吧！通過參加這類活動來開發自己門店的忠實顧客。
12、請堅持賣場的理念和原則
給顧客提供一個「不易疲勞、方便購物、易於尋找」的環境是賣場的原則。店員之間的閑聊，顧客的通路不順暢。請不要做這類愚蠢的事。請確保顧客通行道路的暢通，調整設置顧客購物時的步行通過路線。
13、請整理出使員工舒適店內環境
店長有自己從事工作的專用區域嗎？倉庫清潔得干凈整潔嗎？員工從備貨區翻來找去好不容易找出顧客需要的商品，當他們出現在顧客面前時臉上沒有了笑容，這是當然的事。請門店要創造出一種讓店員能夠心情愉快的找到自己想找的商品，同時給店員提供一個可以休息的地方。當店員出現在顧客面前的時候就能夠輕松自如，從而提高店員自身的工作能力的環境。
14、定期改變賣場的外觀形象
如果賣場長期都是同樣的外觀形象（「門店的表情」），顧客就會感到審美疲勞。優質的顧客每月會來2、3次。賣場一塵不變會讓人覺得沒新意。賣場的變化是必要的。賣場的外觀形象（「表情」）是非常重要的。賣場通過改變外觀形象（「表情」）能使門店更能引人入勝和富有激情。
15、員工應該遵守門店的工作指導