加盟店自傳

❶ 一點點奶茶加盟申請書怎麼寫

每家奶茶品牌加盟總部，對投資者加盟都有一定要求。加盟一點點奶茶也是如此，在投資者登錄官網表露有意加盟後，就要遞交相關的加盟自述申請，可是這一關卻難倒了眾多投資者。那麼，一點點奶茶加盟自述申請怎麼寫?您可以向相關工作人員進行細致詢問，並根據工作人員的指導要求進行寫作，遞交申請後經總部審核通過後，你就可以與總部溝通加盟事宜了。
加盟一點點奶茶要求如下：
1、投資者要有從業經驗，遵守加盟制度，服從總部提供的培訓安排 。
2、沒有從業經歷的，需具備經營管理潛質。
3、要有獨自判斷選取門店的能力，總部會配合給予相關建議。
4、具備充足的加盟資金，並要徵得家人應允與支持。
一點點奶茶專注台式奶茶飲品經營二十多年，在飲品的製作方面嚴格把關每個環節，力求奶茶飲品的品質優口味好。在物料的提供上，為讓飲品正宗其總部制茶原料均取自台灣本地，在經過流程化的加工製作，將半成品運輸至加盟店內，有制茶技術現泡現制的方法呈現在顧客面前。這樣不僅保證了口味的一致，也省去了加盟商憂貨源的煩惱。
而且在與總部達成加盟合作意向後，其總部會為加盟商提供多樣的加盟優惠扶持服務，讓投資者的加盟創業路走的更輕松。

❷ 快樂作文東莞加盟店東莞總部在哪裡及電話

不知從什麼時候開始，已將自己歸於新聞人，或許是因為專業使然吧，或許只是單純的心理上的慰藉。雖說自己還不稱職，但姑且就這樣叫吧。於是手中就經常多了些有關新聞的東西，久久的也不乏幾本著名新聞人物的自傳。瀏覽著他們的過往，偶爾也開點小差暢想一下自己作為新聞人的未來，這又何樂而不為呢？
最近，頭腦中總盤旋著「痛並快樂著」這5個有點矛盾的字，這是一本書的雅名，也稱得上是一段不錯的人生吧。作者是一個地地道道的新聞人，干過4年的報紙，現如今在電視也混得蠻開。趕上了名人出書的熱潮，也便出版了自己的自傳，小小地總結了自己的前半生。與當下名人出的書相比，可以肯定的是，作者的文筆是很好的，平淡的描述也總能讓人泛起感情的漣漪，這點在出書大軍中是少而又少的，加之他特殊的身份，自己對他的偏愛也達到了一個史無前例的高度。

❸ 劉佳勇的人物傳記

新一代海外華商領袖——「陽光才俊」劉佳勇
2011年9月，法國，霞都丹，晴朗的天空與中世紀的城堡交相輝映。在秋日寧靜的氣氛中，一場史無前例的合作悄然孕育。
西班牙福能集團（Fire Energy Group）的董事長劉佳勇帶著他的團隊來到這里，成功地與當地政府和法國發展部敲定了一個龐大的新能源計劃--建立一個佔地800畝的新能源基地，以太陽能光伏為主打。
頗具意味的是，這個項目中所佔用的土地曾經是一個軍事基地，名為Etamat，在一戰期間，這里曾經灑下了無數中國勞工的血汗。甄子丹所主演的電影《精武風雲》中講述的就是這里的故事。如今，彷彿歷史的輪回，這塊土地終於被華商劉佳勇和他的集團所競得，並將在這里展開華人在海外打拚的下一個宏大篇章。
我們可以從很多角度來定義這個項目的重要性。比如，這是整個歐洲第一個以新能源尤其是太陽能為主題的開發中心；比如，這是法國在債務危機形勢下難得的對太陽能光伏產業持有的歡迎態度；比如，這是歐洲首個集合了生產、展示、研發、物流於一體的綜合性太陽能光伏基地。
但這些還遠不能涵蓋它的意義，因為，它是整個光伏行業在陷入混沌亂世後所看到的一片曙光！
2011年，光伏行業在經歷了前一年的爆發後開始凋落，企業們開始品嘗去年飛速擴張所帶來的苦果。庫存、毀約、欺騙、破產、兼並、重組、貸款、丑聞，這些關鍵詞緊緊地纏繞著世界光伏產業。做為世界最大光伏產品生產國的中國形勢更加嚴峻，業績下滑、股票慘綠已經成為普遍現象，尚德和晶科兩個領軍企業更因為管理不善觸碰社會底線而陷入輿論的漩渦中難以脫身。
因此，劉佳勇的這個項目在最重要的時候提振了整個光伏產業的士氣，挺直了華人在光伏產業中的腰板！
而作為這個故事的主角，劉佳勇如何能在別人的起步期就已坐擁一個跨國集團，領導來自21個民族的員工，並且在世界商海中長袖善舞、游刃有餘？
從義氣少年到堅定陽光之路
從小，野和霸氣就在劉佳勇身上顯示了出來，雖然成績不好，但他的哥們朋友卻非常多，享受著一呼百應的待遇。但是，這種閑雲野鶴般的快樂很快就被中考落榜的打擊沖得煙消雲散。劉佳勇的成績甚至連普通高中的錄取線都不夠。幾經周折，劉佳勇終於在父母的奔走下開始了高中生涯。高中時，深知機會來之不易和父母艱辛的他上演了人生的第一次絕地反擊。他開始沒日沒夜的讀書，為了心中的夢想，他從不敢荒廢半秒鍾，更放棄了幾乎所有的課余活動。天道酬勤，他終於以優異的成績考上了哈爾濱醫科大學。
踏入大學校門，劉佳勇的心躁動起來，他開始規劃自己的未來和人生。而此時，他也下定了活出一番精彩人生的決心。在一位葯學老師的啟發下，他毅然獨自背起行囊來到北京學習英語。新東方的氛圍鼓舞了他，1998年，原本英語基礎薄弱的他再次爆發，在托福和GRE考試中都取得了優異的成績。之後，他獲得了德國奧斯那不呂克大學認知科學master programm的錄取通知書。
2000年，一句德語都不會說的劉佳勇隻身踏上了德國的土地。初入異鄉，還來不及興奮，他便遭受了語言不通所帶來的各種痛苦。生活上的不便已經讓他抓狂，如果連德語都不會說，何以開展自己的學業？劉佳勇再次咬緊牙關，閉門苦讀，在別人遊玩時與德語打起了攻堅戰。兩年後，他不僅精通德語，還創辦了當地兩所大學的中國留學生學生會，並被選舉為主席，領袖的氣質再一次外露。此外，他還擔任奧斯納布呂克大學外國人留學生聯系處負責人和中國駐德國大使館的osnabrueck 地區的聯絡人，成了當地留學生中小有名氣的人物。
這段時間，對自己有著清醒認識和長遠規劃他也因為楊瀾的一本《憑海臨風》而有了創業的夢想。的確，小小的實驗室又怎能裝得下他遠大的志向呢？但一個現實問題卻擺在眼前，2003年，即將面臨畢業的他只能在學業和事業中做一個選擇。最終，他選擇了創業而沒有去追求那一紙文憑。因為在他的眼裡，真正的知識和價值並不能用證書來衡量。
2003年，他和好朋友一起策劃了第一個公司Eurosten GmbH並擔任總經理。這個公司從事基本的貿易，並為中國企業到海外參展提供服務。
創業的艱辛絕非一般人所能忍受。他最佳的睡眠地點就是在辦公室、飛機中。無數個夜晚，劉佳勇與自己的團隊通宵忙碌。而常常是歐洲這邊剛剛結束工作，僅休息了一兩個小時，中國那邊就上班了，於是他又打起精神來和中國的工廠協調、對接。這種日子，即使精力再充沛的人也難以招架，而劉佳勇卻以非凡的毅力挺了下來。
雖然忙碌，劉佳勇從未放棄過充實自己，利用任何能擠出來的時間，他幾乎讀遍了所有的MBA書籍。
很難想像，一個學醫的人，是如何開始痴迷於太陽能發電的。與其說是機緣，我更願意相信這是劉佳勇天生的對市場的嗅覺。2003年底，他聽說了太陽能光伏產業。光說不幹向來不是東北爺們兒的性格，於是他成了第一批進入光伏分銷行業的華人。為了所從事的事業，他認真學習了諸多物理知識，還參加了德國TUV的電氣培訓，沒用多久，他就掌握了電學及光伏大部分的原理和知識。
如此的辛苦換來了應得的回報，劉佳勇迎來了人生的第一個重大機遇。從2004年初到2005年，光伏貨物奇缺，加之劉佳勇在德國擁有很強的客戶網路，他所進口的貨物還沒等到到港就全部銷售告罄了。這為劉佳勇賺得了事業上的第一桶金，也使他堅定了從事太陽能光伏行業的決心。
經過三年的打拚，劉佳勇在德國已經小有成就，但是在2006年，他卻做出了一個驚人的決定--轉戰西班牙。
離開德國，是因為他認准了今後的事業方向--太陽能光伏。而2006年初, 他果斷地判斷了政治形勢，德國光伏市場已經開始下滑，他不能坐等西班牙市場大規模開啟的機會流失。於是，劉佳勇把自己的股份全部轉給了江蘇機械設備進出口公司。
福地西班牙--事業與愛情的雙豐收
2006年，劉佳勇再次毅然面對了命運的轉折，他在一句西班牙語都不會說的情況下隻身一人轉戰西班牙，開始了他的第二次創業。
當年年底，他與人合夥創辦了西班牙天華公司即 Sky Global Solar S.A. 擔任副總裁。隨後，他還合夥創辦了天華公司在希臘和德國的分公司，分別擔任總裁和總經理職務。在天華的經歷讓劉佳勇打開了自己在西班牙的事業版圖，然而，隨著時間推移，劉佳勇發現自己越發不能認可此時天華集團的管理模式，最終，隨著風險投資的介入，他正式轉讓了自己在天華的股份，全身而退。事實證明，他的這一抉擇是正確的。
2007年末，劉佳勇第一次在沒有合夥人的情況下創辦成立了西班牙福能有限公司Fire Energy S.L。專門從事太陽能光伏產業的國際分銷和工程項目開發。如今，當年的福能有限公司已經在幾年間發展成為足跡遍布西班牙、德國、義大利、希臘、法國、中國的跨國集團，業務涉及光伏產業鏈終端服務和互聯網。
在劉佳勇的眼中，福能集團被精確定位為立足於終端的服務商。因為在光伏產業中，中國雖是最強大的生產國，但中國工廠試圖直接進入終端的努力卻始終不見成果。組件只是光伏工程的一個最基本產品，無論是尚德還是英利，在當前供應充足的情況下，作為生產型企業很難准確地把握市場脈搏，更無法為客戶提供一站式服務。
而在中國光伏企業最不擅長的終端市場，福能集團有著強大的競爭力。目前福能集團已經在歐洲具備名列前五的分銷和工程規模能力，在成長的過程中幫助很多中國企業在海外建立了名譽和品牌，並一如既往地提供最優質的售後服務。可以說，福能集團為中國光伏產業在海外的推廣和發展做出了至關重要的貢獻。
西班牙是劉佳勇的福地，與當年來到西班牙的躊躇滿志卻一無所有相比，現在，劉佳勇不僅精通西班牙語，創立了自己的事業王國，更在這里邂逅了人生中的摯愛。
故事緣起於2006年，劉佳勇參加了西班牙Zaragoza世博會中的太陽能展會，但當時他根本無法用西班牙語交流，朋友幫忙為他介紹了一名兼職翻譯--Elena。
Elena的中文名字是朱林孟昱，她是典型的第二代華人移民的優秀代表。 Elena的父母在80年代初就已經移民到了歐洲，她七歲開始在西班牙生活。聰明的她獲得了譽滿世界的西班牙阿爾卡拉大學Universidad de Alcalá (UAH)的雙科碩士，主修經濟學和MBA。而她的真實身份是馬德里一家稅務師樓的高級合夥人。
因為對太陽能光伏行業抱著濃厚的興趣，Elena來到展會了解情況，沒想到正好幫了劉佳勇的忙。
一場工作下來，四目相對，兩人竟都臉紅心跳。同為華人，有著同樣的志向，一個俊朗瀟灑、年輕有為，一個美麗大方、聰明能幹，一時間，彷彿騎士遇見公主，種種情愫暗生。最終，兩個人牽手走到了一起。
如今，他們已經有了兩個可愛的寶寶。而Elena最終也放棄了原來的事業，加盟了劉佳勇的公司，成了他在事業上最得力的助手。
把握光伏產業脈搏的勇士
幾年間，劉佳勇和福能集團的成長可以用天翻地覆來形容：
2004年到2005年，靠最分銷起家, 從最開始的兩個月一個集裝箱做到現在一個月平均200多個集裝箱；
2006年初，德國政府綠黨失勢, 劉佳勇果斷判斷了政治形勢, 出售原公司股份，為之後殺入西班牙市場作精心准備；
2006年末，劉佳勇成為首批進入大型終端光伏工程領域的華人, 並在2008年的經濟危機之前全身而退；
2009年，福能集團首創用光伏組件換開發工程的商業模式, 獲取了大量的客戶資源和銷售網路。並在2009年末市場普遍低潮的情況下鎖定了2010 年的貨物。為企業在2010年的爆發積累了足夠多的資源；
2010年末，在經歷了行業瘋狂的同時劉佳勇開始策劃電子商務平台，他是第一個將電子商務引入太陽能行業的領軍者；
在2011年光伏產業一片蕭條的景色下，福能集團成為海外光伏企業中為數不多的幾家真正實現第一季度銷售增長的企業之一；
2011年初，劉佳勇進入光伏行業的傳媒領域，打造了solarF品牌，在產業中獲得了更大的話語權；
2011年9月的今天，如文章開篇所提，福能集團即將在法國建立歐洲新能源陽光谷（European Renewable Energy Solar Valley），成為首家集成全部終端需求的供應集散地。並在德國的巴伐利亞，西班牙的馬德里分別建立立足於終端的貨物集散地，成為為終端客戶提供門到門的一站式解決方案的供應商。
劉佳勇的經歷書寫著一個個奇跡。從2003年末一無所知的進入光伏行業到2011年身價過億, 分公司開遍歐美的新一代優秀海外華商領袖。劉佳勇經歷了太陽能光伏這個朝陽產業的起起伏伏, 同時也在這起伏中不斷積累著財富和經驗。
新一代海外華商領袖
細究劉佳勇成功的原因，一為專注，二為勇氣，三為嗅覺。
他在2003年末開始涉足太陽能光伏行業，這個期間經歷了行業起起伏伏4次，也經歷了事業的3次大起伏。但劉佳勇說：光伏是一塊蛋糕，但惟有專心的人才會成為專才。經過這些年的起伏, 我對光伏未來的信心從未動搖過。
而他的勇氣彷彿是與生俱來的。中學時曾是一個義氣少年，哥們滿街道，成績卻經常倒數。高中時閉門苦學最終考上大學。1998年英語很爛竟然去了新東方。2000年一句德語不會講就留學德國。2003年一天班沒上過就開始創業。2006年一句西班牙不會講就在西班牙開始打拚並創造現在的天下。2011年的今天一句法語不會講，我開始打拚法國市場，能成功么？我能！劉佳勇的這一段人生概括直白而精彩。
他曾說，我最大的優點就是不服輸。對於他來說，世界如此之大又如此之小。大到足以讓他的理想抱負大展拳腳，又小到只要敢想就能涉足每一片土地。
而他對於商業的靈敏嗅覺既有天賦也夾雜著後天的勤奮鑽研。事業中幾次化腐朽為神奇，他總能踩對正確的時間點。他曾說，任何行業都會回歸價值本性，沒有隻漲不跌的行情，更沒有傳說中的蛋糕從天而降，一切都是基於對市場需求的理解, 以及對投資和風險的把控。
而上天更眷顧他的是，給了他良好的性格和領導能力。他樂觀且自信，對未來有清醒的認識和規劃能力，在一群人中總能輕易脫穎而出。他願意用分享的態度來看待生意，也樂意把自己的經驗告訴同行，因此也總能得人信服。
從德國留學開始到現在的十年，他帶給我們一個傳奇故事；今後的十年，又將是劉佳勇以及中國新一代海外華商走向下一個傳奇的十年。

❹ 一點點加盟申請表裡自傳有誰知道怎麼寫嗎

一點點奶茶加盟申請表

單店加盟申請須知

壹、加盟申請資格

一、凡年齡在25歲～35歲前後，願意親力親為、勤勉盡責，服從國家法紀與總公司規范，並願共同為維護品牌與加盟雙方的最大權益共創前景者，均歡迎加入我們。

一、加盟商條件

1、加盟商必須具備對事業的敬業精神和追求成功的渴望。

2、熱愛現制現售飲品行業，認同一點點的企業文化，並為一點點的忠誠消費者。

3、加盟商必須品行端正、有較強的遵紀守法意識和良好的道德品質。

二、加盟商信用要求

1、具有一定的資金實力，具備商鋪經營能力。

2、具有良好的商業信用，與良好的人際關系。

三、加盟區域要求

1、限於總部官網公告已開放加盟或將開放之城市及區域，其他區域暫不接受加盟申請。

2、必需具有獨立找尋自己的經營場所的能力。

3、有判斷加盟區域所在地的商圈狀況、主要消費人群的收入水平及消費能力。

四、加盟商自身資源要求

1、必須親力親為，不得委由他人經營。

2、基本資料及社會經歷的調查，下載填寫加盟申請表，面談時請備附一寸照片1張，身份證、學歷、資格證書等復印件備審。

3、經營團隊或獨立經營能力。

4、所在地區的人脈關系。

五、加盟商經營管理能力要求

1、有一定的從業經驗者，需遵從公司指示，樂於不斷接受培訓，提高經營管理水平。

2、沒有行業經歷者，需具有店鋪管理經營水平與能力。

3、門店商圈調查與體驗訓練操作能力評估。

4、整體店務執行能力評估，體驗門店執行力綜合評比。

5、經以上培訓程序通過，始受理接受加盟商開店申請。

貳、加盟申請流程

有意加盟請下載加盟申請書回傳至各區區代加盟專用信箱，加盟流程如下：

第一階段取得加盟資格

※(1)回傳加盟申請書待審核(約7-10天)→→(2)等待審核通過通知面談(約3～7天)→→(3)門店體驗(7天整)評核通過後始可取得加盟資格。

第二階段開業前准備

※取得加盟資格後→→(1)自行尋找店鋪(時間以實際為准)→→(2)門店位址總部評估通過→→(3)正式簽約→→(4)員工培訓(約30天)→→(5)正式開業。

※整體流程自遞交申請書起最快約需1.5個月～2個月

請注意：寄發申請書開始14天以上未通知面談即為未通過第一階段書面審核，敬請見諒。

FAQ

1. 開店初期資金要准備多少?

答：約40萬(含加盟金、保證金、店鋪裝修、所有設備、品牌授權、開店五金物料、人員培訓)，不含門店押租金、店內員工招聘薪資費用等。

2. 我可以委託人經營嗎?

答：必須親力親為，自己擔任店長，不能當作投資項目。

3. 開店地點有哪些區域選擇?

答：目前僅開放杭州、寧波、蘇州、南京、廣州、福州、深圳、無錫、長沙、武漢、成都、北京加盟，陸續開放中(其他區域請在申請書上詳細註明)。

4. 面談前需要事先准備好店鋪嗎?

答：不用。請先於取得第一階段加盟資格後再行准備。

5. 取得加盟資格後，總部可以幫我尋找店鋪嗎?

答：請自行找尋，總部只負責評估商圈狀況。

6. 我會賺錢嗎?利潤有多少?

答：請先自行評估決定是否投遞加盟申請，本公司不做任何保證，其他於通過書面審核後在面談時會詳談。

❺ 山東青州秦老三爆烤鴨加盟商的自述

干什麼一定要看準，否則吃虧上當，現在這世道啊坑爹的人太多。

❻ 那有介紹商業傳記，和成功案例。

便宜兩成收獲十成——神舟電腦平民化營銷案例

日前，在CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用台式電腦用戶研究報告》的統計數據中，一個名不見經傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時間內「連升三級」，躍升至中國家用電腦的前五強。
神舟電腦的「一路飆升」，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。有人認為，是神舟電腦藉助了其母公司———新天下的部件製造優勢，也有人說，這應該歸功於其獨樹一幟的低價策略，因為只有這個「殺手鐧」，才使其攻城拔寨，過關斬將，躍進前五名。
那麼到底神舟電腦是如何快速成長起來的呢？其低價的營銷推廣策略起到了什麼作用？神舟電腦突圍的關鍵是什麼？請看本期的營銷實戰。
背景
受「9•11」事件的影響，加上泡沫經濟的餘威未盡，今年上半年全球PC市場繼續保持萎靡不振的形勢，與疲軟的國際市場形成鮮明對比的是國內PC市場卻依然強勁，銷量保持了20%以上的增長率。與去年相比由於P4CPU的價格大眾化，中國的PC格局進入了重新組合的階段。去年很多藉助P4殺入PC市場的廠家，現在又是「幾家歡樂，幾家愁」，情況各不相同。
TCL、海爾、海信等一些憑借自身優勢進入PC市場試圖做品牌延伸的傳統家電廠家，其命運現在卻各不相同。海爾把電腦的製造業務全部外包，雖然沒有明說退出PC市場，但實際上已完全沒有了當初的豪言壯語；TCL去年憑借P4火了一把，但是今年卻沒有什麼大的動作，總體很平淡，雖然跟著聯想炒數碼的概念，但是沒什麼起色，最近唯一的亮點就是承諾「三包」。
今年上半年的老大依然是聯想，但是從市場佔有率的增長方面看，並沒有多少進步。
機會
據估計，中國的PC市場預期成熟容量大約在3000萬台左右，與現在的1000萬台總量相比，市場的上升空間很大。可以說，PC依然是黃金般的朝陽產業。
雖然有人認為，隨著電腦組裝機與品牌機的價格越來越接近，電腦配件市場將不可避免地面對「天花板現象」，即市場雖不會消失，而發展空間已十分有限，但是事實上，IT市場的冬天實際上是歐美國家的冬天，他們發展了三十幾年，電腦普及，市場飽和，IT製造業外移，而中國的IT業卻依然有著廣闊的市場。
在中國，隨著消費者消費行為越來越理性，盲目跟風的狀況已一去不復返。消費PC市場的形態將發生變化，消費PC將由投資品走向消費品，消費群體將由貴族化轉向平民化。從發展來看，PC行業仍然是下一個不斷增長並且極具發展潛力的行業之一，這是一個不爭的事實。
然而，當PC作為消費類數碼產品走入尋常百姓生活的時候，PC的高技術面紗已經扯下。今天，對於中國的PC廠商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低產品的價格門檻，利用企業技術的進步和管理的進步將成本實實在在降下來，做中國老百姓買得起的產品。
神州電腦正是在這樣的一種市場預測預估下，成為一支IT新稅部隊的。其老總吳海軍在談到自己的企業在競爭日益激烈的市場中爭取主動時，底氣十足地表示：「神舟電腦雖然市價比對手便宜約兩成，但我們仍有合理的利潤空間」。因為「我們是靠自主研發，靠採用新技術不斷降低成本。」
進一步講，就是由於神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商。電腦整機包括光碟機、軟碟機、硬碟、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數國內電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯示卡，一直是其自主研發製造並在電腦配件市場佔有率第一的著名品牌，其自主研發帶來的是整體製造則可使其成本降低兩成左右。
但是你依然可以很容易發現，神州電腦的母公司———新天下集團進入PC產業的模式，是聯想、方正、實達等傳統IT企業和海爾、海信、TCL等新型家電轉型企業所不具備的。這主要是因為這些企業往往從國外PC代理升級OEM自有品牌，他們最大的優勢是推出時間早，但除聯想外大多數企業還不具備自主研發板卡的能力而採取OEM生產。新天下顯然在這些競爭對手面前，已經逐步顯示出了其競爭優勢。
優勢
這種優勢首先體現在民營企業所具有的在決策機制與成本控制上的先天優勢。神舟有條著名的「5小時反應」制度，即當市場上的某項信息發生變化時，這條信息將以最快速度從終端反饋回神舟總部，高層對該信息進行判斷分析並做出決策，然後其響應決策再以同樣速度傳達到終端並向市場公開，整個信息鏈的往返時間一般只需要5個小時。也正因如此，神舟電腦往往能夠對市場變化做出最快反應。而在「快魚吃慢魚」的電腦業，快就是成本控制的最好武器。
自主研發核心部件則是神舟的傳統優勢。神舟的母公司是新天下集團，其在DIY方面的優勢使神舟成為目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯卡也一直是中國DIY市場佔有率第一集團的著名品牌。顯然，自主研發帶來的一方面是整體製造成本的降低，同時也意味著神舟電腦可以裝配最新的主板技術和顯示技術。事實上，一年時間來，神舟電腦推出的DDR內存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩電播放的GEFORCE4顯示卡技術都做到了業界領先。
而銷售渠道則可以說是神舟的創新之舉。神舟電腦成立之初，並沒有克隆傳統PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是對傳統的渠道概念進行了大膽創新：經由遍布全國的近千家專賣店，一台神舟電腦從生產線下線到消費者手中，中間只經過一個環節。神舟電腦渠道盡可能扁平所帶來的結果是產品的價格能夠反映出合理的利潤，而不是經過一級一級經銷商的「分羹」，使消費者手中的產品價格層層增高。
品牌製造是神舟電腦製造成本下降的又一個殺手鐧。其老總認為，全球製造業向中國轉移，標志著中國在製造業上具有很大的優勢。全球最有價值的一些品牌都壟斷在美國人和日本人手上，你現在和人家去競爭，肯定競爭不過。許多核心技術掌握在他們手上，在技術上你也領先不過人家。你拿自己的弱處去比人家的強處，那就是缺點。中國現在最強的就是緊緊抓住製造業，中國的產品製造業會在未來越來越發達。作為一個製造型的企業，神舟電腦依靠母公司，從主機板、顯示卡，從核心零件的製造開始就已經牢牢把握住了這一點。在此基礎上，打造自己的電腦品牌。
威脅
2001年全球IT業的最大尷尬在於如何面對歲末的盤點，套用《大話西遊》的名言「我猜中了前頭，可是我猜不著這結局……」。消極的新聞充斥著報章與網路傳媒：Intel全年銷售利潤可能降至125億美元，較前年降幅高達41%；AMD則三年來首次發布虧損性財務報告；聯想集團以「人員優化5%」裁員舉動躲避著來自股票市場的壓力；華為總裁任正非在內部管理會議上的一篇名為「華為的冬天」的講話成為中國IT業的討論熱點之一。
也許是生不逢時，當神舟電腦第一台成品機下線後僅半個月，美國就發生了「9•11」事件，世界的IT業一片恐慌。有人對神舟電腦此時步入IT業心存疑慮。況且，新天下集團已然是電腦配件市場的老大，守著規模經濟就如捧著金飯碗，何必再去趟PC市場的「地雷陣」？其實，在一個非常成熟、沒有熱點的市場里，要想擠佔一席之地，顯然成本太高，風險太大。
近期的《計算機世界》曾悲觀地寫道：「2002年上半年，家用台式電腦市場並沒有從2001年增長放緩的趨勢中走出來，對家用台式電腦廠商而言，面臨的是市場的蕭條。」「上半年家用台式電腦銷售量比2001年同期下降5.6%。2002年上半年中國家用台式電腦市場的寒冬尚未過去。」
事實也是如此，從DIY到生產電腦准系統，並沒有太大的門檻。從已有的資料分析，神舟電腦的銷量是上去了，但現在新天下的DIY市場佔有量值得研究。原來新天下的優勢在於DIY產業，它長期以來擁有「小影霸」、「磐英」、「神龍」、「賓士」等國內最大的一線DIY品牌，占據全國市場的30%左右。然而，作為國內除聯想之外唯一同時擁有PC與DIY兩大產業的而又具備自主研發能力的IT企業，在實施自主研發戰略兩年後，新天下也同樣面臨著產業轉型的威脅。
轉比不轉強，新天下集團終於在權衡利弊之後決定轉型了，這寶便押在了神舟電腦身上。
策略
許多人認為技術是核心競爭力，但有技術的企業不一定能成功。核心競爭力的關鍵在於企業在行業內的生產力水平是否具有比較競爭優勢。所以，核心競爭力可以理解為比較競爭優勢，這也是格蘭仕的觀點。
事實上，最先發動價格戰的總是那些具有成本領先優勢的企業。價格戰的實質就是成本領先戰略，成本最低的企業在市場運作中具有較大的市場空間：如果要在價格上與競爭對手相同或相近，則可以取得更大的利潤率；如果追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，並對競爭對手構築起成本性進入堡壘。在當前我國企業普遍缺乏核心技術，創新能力不夠，產品同質化程度較高，價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領先戰略在贏得競爭優勢方面效果是明顯的。
也許正是相中了這一點，神舟電腦在其快速發展的進程當中，低價格便成為了其最大的賣點。神舟電腦總經理盧振宇對此的解釋是，神舟從來不打所謂的價格戰，在產業鏈條越來越細化和透明的今天，企業之間的競爭勢必將表現為成本控制，因為只有成本控制才能決定產品是否真的具有競爭力，而價格是企業競爭力的最直接表現。神舟電腦之所以價格低廉，是因為從研發開始，到采購、生產、銷售和售後等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
其實神舟電腦的低價格，來得也並不容易。神舟董事長吳海軍將神舟的價格優勢歸於三大因素共同作用的結果。
第一因素得自於上游產業鏈。神舟電腦的母公司新天下集團本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發和生產主板與顯卡的能力，而正是由於在這兩個重要部件方面採用的是自己的東西，所以神舟電腦可以在此節約大量成本，正如吳海軍的名言「靠技術驅動成本」。
第二因素，吳海軍自稱是私營，這為企業帶來了活力。吳海軍曾自豪地說，自己現在還在跟員工一樣每天吃盒飯，衣服穿的也是工作服，因為，私營的企業性質決定了神舟電腦不會浪費，在每個可能的地方都「很用心地控製成本」。據悉，在庫存管理上，神舟從買任何一個零配件到下線，最多隻需要2周的時間，一般只有1周；在采購管理上，吳海軍在去年剛招了一個新畢業的博士生來管理，吳海軍自豪地稱：「在神舟，采購沒有腐敗」。據不完全統計，神舟電腦靠這些方面費用的節省，為神舟電腦帶來5%～10%的成本下降。
第三個因素就是渠道的扁平化。所謂「扁平化」渠道，就是神舟電腦在北京、上海、廣州、南京等9個大城市設立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中轉與技術支持者的角色，而這些子公司很多是脫胎於原來新天下的子公司，這樣一來，建立子公司的巨額成本就又節省了很多。
很多人都將DELL的成功歸功於按單生產的零庫存製造物流模式和網上直銷的零渠道模式，這確實是DELL得以成功的最堅實的基石，因為DELL創造了一種模式並成功得以運行，使得DELL的管銷成本得到最大的控制，但其實對於最終的消費者而言，產品的性價比合適才是最關心的。事實上，消費者絕對不會因為DELL的網上直銷、零庫存的生產製造而去買DELL電腦，消費者買的是產品完整的價值。同樣品質的產品，DELL賣得就是比COMPAQ便宜，這就是DELL在短短兩三年時間內快速超越COMPAQ的理由。
顯然，神舟電腦是在用心學習和借鑒DELL這種總成本領先的市場競爭戰略，連神舟電腦的平面廣告也和DELL的廣告一樣具有濃濃的直銷式味道，每一款電腦都列出詳細的配置並打出醒目的價格，兩者都是以配置清清楚楚，價格明明白白為傳播策略，讓消費者一目瞭然。而這樣朴實無華的平面設計，目前好像還是屬於神舟和DELL的專利。
表現
在神舟電腦實施其市場策略時，低價格顯然已成為其必然要選擇的最大賣點。2002年2月，神舟在央視推出「四千八百八，奔四扛回家」的廣告，廣告一出，不久便在市場上颳起令人驚嘆的旋風，神舟電腦每台售價比同類型的品牌機低了2000至幾百元。有趣的是，還真有不少人進行了一番測算後懷疑：如此低價連成本也收不回來，哪還有利潤可言？一些消費者甚至擔憂，低價格還能保證高質量嗎？是餡餅還是陷阱？
沒有人預言IT業的不景氣將延續到什麼時間，但誰又能否認寒流之中那若隱若現的溫暖陽光呢？當發展機遇出現的時候，並不是所有的人都能夠准確地嗅出味道並做出合理的判斷。
神舟電腦的出台顯示出新天下決策層的高明與膽識：INTELP4的推出使得所有的IT廠家重新站在同一起跑線上，此謂天時；神舟電腦全部採用新天下自主研發的板卡，區別於傳統企業的OEM製造PC，使得神舟電腦的總成本控制大大領先於其他廠家，此謂地利；首創電腦「麥當勞」式的加盟體系，此謂人和。
在IT市場，流行著這樣一句話，「喝一杯咖啡回來，你的位子就沒有了。」作為一個PC廠商，能夠充分體會到這句話的含義———時間就是企業的生命。這個群雄逐鹿的時代，「快魚吃慢魚」是它的鮮明特徵，摩爾定律前瞻性地預言了電腦的淘汰速度將會越來越快，一年之間，P3便成了「昨日黃花」，P4的價格更是一落千丈，在這個時代，電腦成為一種保鮮期最短的商品，它的價值跟時間成反比。這里的「時間」，既指產品研發的耗費，也指新品從出廠到到達終端的時間，因此，企業要想始終如一地提供終端客戶最「新鮮」的電腦，渠道就是制勝關鍵。
神舟渠道獲勝的最經典戰役，莫過於去年的P4之戰，筆者對此記憶猶新，就在2001年8月INTEL發布P4CPU不到一個小時的時間里，神舟的P4電腦已經擺上了各地專賣店的貨架，激起P4熱銷的浪潮。這裡面，既體現了神舟研發的技術水準，也包含著高層的智慧，同時也體現了神舟扁平化渠道的高效靈活。
神舟電腦還在全國各地創立「麥當勞」式的加盟體系，即以加盟連鎖店的方式，在全國徵集了一千多家代理商，建立起一千家專賣店，這些具備有統一的形象，美觀的展示平台，整潔優美的專賣店，將成為神舟「賣場為王，決勝終端」的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心裡，每一個區域都有分公司進行統一調度：如：北京神舟———華北區、上海神舟———華東區、廣州神舟———華南區、成都神舟———西南區、西安神舟———西北區、武漢神舟———華中區等等，這些分公司直接受神舟總部的領導，給區內的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術支持和物流服務。據悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司和800多家專賣店，並已經在全國建立了108家授權服務維修站，開通了兩條800熱線。神舟產品若出現質量問題，用戶可以就近聯繫到神舟專賣店。
分公司與連鎖加盟店的策略，可以說是神舟渠道的神來之筆，它的成本低，便於管理、覆蓋面寬，可以快速擴展渠道。而分公司可說是區域的橋頭堡，由分公司進行本地化的角色扮演，可以針對當地消費習慣、行政政策制定相應的銷售策略，成為總部與專賣店間溝通的紐帶。如臂使指的統一渠道，使得神舟在價格變動、新品推廣時，能夠及時做出反應，迅速將信息傳達到神舟各個賣場。
品質是企業的生命，品質優秀，能帶來多米諾骨牌效應，不但可以提高市場的美譽度，還能減少返修率、退貨率，為企業節省下巨大開支，此外，更能為用戶節省寶貴的時間和金錢，實現雙贏。神舟在近一年的迅速發展中，在全國以渠道為依託，推動經銷商由簡
單的物流向增值服務轉型，區域分公司還會派出專業技術人員，對各地代理商進行技術指導，並在片區內合理搭配資源，渠道商家各有特點，有的長於接單，有的長於技術，神舟區域管理的目的，就是一種商務的新走向———渠道夥伴之間的相互協作。
PC產業競爭的另一個要點是服務，良好的售後服務是實現企業銷售目標的條件之一。事實上，消費者在購買產品的時候，他必然要通盤考慮產品的價格、服務、品質等諸多因素綜合而成的價值。也就是消費者購買的是一個產品的價值，而不只是其中的某一個要素。售後服務包括：服務響應的時間、備件是否充足、是否上門服務、一次服務的成功率、服務人員的基本素質等諸多要素，神舟電腦在實現產品服務的時候，堅持這樣一條原則：其中的關鍵幾個要素要滿足100%用戶的需求，而絕不是滿足用戶100%的需求。神舟一位高層曾中肯地表示：「說到的要做到，我們知道要在服務的諸多要素上，全面超越競爭品牌不可能，但基於板卡是我們自己生產製造的現實，神舟電腦提出備件供應最及時的服務策略，神舟電腦絕不忽視售後服務的問題。」據悉，到7月底，神舟電腦在全國已經建立起來的120家授權服務站的基礎上，將在上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、深圳、南京再建立9個自己獨立運作的服務示範中心。
實績
種種條件具備之後，新天下依託自主研發所形成的總成本領先同業的獨特優勢推出了價位5000元左右的多款主流型神舟P4電腦，一舉打破國產PC多年來牢不可破的價格堅冰，從而確立了神舟電腦的「新一代PC」的領先地位。
經過一年發展，現在神舟電腦已形成家用、商用兩大系列近二十種機型，可滿足不同用戶的多樣化需求。年內佔地16萬平方米的神舟工業園第一期將在深圳高新產業園落成投產，這個按新技術、新概念建造的現代化智能工業園具有200萬台電腦整機生產能力，屆時神舟電腦將對傳統電腦市場發起更猛烈的沖擊。
神舟電腦在成立不到一年間，月銷量便突破2萬台大關，今年1～7月份已銷售9.78萬台家用電腦，擠佔了3.7%的市場份額，躍居家用電腦第5名。其母公司新天下集團在短短6年間，去年銷售額達17億元，去年僅稅一項就上繳了4320萬元，神舟電腦的成功已日漸成為業內人士廣為關注的對象。
價格只是消費者所能接觸的表象，新天下多年來對IT行業核心競爭力的修行終於得成正果，即使在IT普遍疲軟的2001年，也一樣凸顯出強大的發展潛力與運作能力。作為純深圳血統的PC企業，神舟電腦在產品上市短短一年時間內，就取得中國家用電腦市場佔有率第五位的驕人業績，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。CCW的報告里寫到：神舟電腦整合母公司新天下的部件製造優勢，以低價策略攻城拔寨，一躍升至第五位。
有這樣的一個故事：老虎和獅子在森林裡漫步，老虎問獅子：「老兄，你幹嘛總是喜歡大喊大叫？」獅子回答說：「我以這種方式宣傳自己，所以我是公認的萬獸之王！」不巧這番談話被一隻路過的兔子聽到，以為自己得到了成功的規則，於是回家途中它便聲嘶力竭地大叫起來。可以想像最後的結果就是，狐狸來了。
點評
規則也許只是謊言
閆榮偉
事實上，身處IT這樣信息與技術空前膨脹、變化無窮的產業，也許你只是喝了一杯咖啡的時間，當你重新回來，才發現已經找不到自己的位置，只有到那時你才發現那些所謂的規則其實只是一堆無聊的謊言。
而新天下在業界的最大爭議也許就是「不按規則出牌」。其實，早在神舟之前，就已經有一些不按規則出牌的前輩，像微波爐的格蘭仕、轎車業的吉利，還有剛剛攀上世界500強顛峰的沃爾瑪！
這些企業，都有非常類似的共同點：他們剛剛進入市場的時候，實力弱小，缺乏與行業巨頭相對抗的資金、技術和社會影響力，但是，他們擁有並且運用自如的唯一的「殺手鐧」，就是低價格策略！「天天低價」策略成就了小石城起步的沃爾瑪，「降價———規模」雙刃劍成就了中國的家電業巨頭格蘭仕……神舟電腦從這些企業的成功里，尋找到了一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規模，以規模帶來研發優勢，又以研發和規模帶來新的低價！
事實上，雖然這些不按規則出牌者們打亂了傳統的利益和局勢的均衡，但他們卻在創造著新的理念，同時也締造了新的規則，在這個不斷創新的世界裡，規則有時只是過眼雲煙，取勝才是硬道理。

❼ 尋找知名品牌背後的故事！！！

麥當勞：誰愛漢堡包
說到漢堡包，大部分的人都會想到漢堡包的領導品牌——麥當勞（McDonald』s）。麥當勞並不是第一個發明漢堡包的人，也不是第一家快餐廳，但由於其開創性的特許經營方式，加上成功的策略，讓它成為快餐業的萬人迷，在整個地球上都可以見得到它的蹤跡。即使麥當勞自稱是全世界快餐業界的龍頭，擁有3萬家店面，分布在118個國家，每天為4600萬人服務，也不算誇張，而它每年營業收入總計達400億美元，更可以驗證它的成功。
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麥當勞推手——克羅克
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要了解麥當勞成功的秘密，必須先追本溯源，看看它當初成立的背景。一直以來，總是有人爭論，到底誰才是麥當勞真正的第一代掌門人（創始者）？是麥當勞兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克羅克（RayKroc）？一般公認的看法是，麥當勞兄弟，亦即理查德（Richard）與莫里斯（Maurice）是位於聖博納迪諾（SanBernardino）的第一家麥當勞的創始人，而雷·克羅克則是將麥當勞快餐的概念加以發揚光大、將特許經營權售予經營者，並且讓麥當勞從此變成一個金母雞的人。或許，在雷·克羅克帶有半自傳色彩的《鐵杵磨成針》（GrindingItOut）一書中，麥當勞兄弟被形容成安於現狀而不具有事業心的人，但是在1940年代的加州，兩兄弟就已經通過汽車餐廳的成功而快速獲利，這一點充分展現其創業專才，而且，現在,此點也已經放在麥當勞的「精神教育」（espritdecorps）項目中。後來，由於擔心女服務員的負面形象有損生意，麥當勞兄弟將快餐的概念加以革新。他們大幅精簡，菜單上供應的餐點種類到只剩下9種，以便用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡包只賣15美分，這樣的低價戰略吸引了不少人潮。雖然漢堡包是以一整批的方式快速製作而成，但是品質卻是那個地區最好的；在聖博納迪諾，沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得更香脆可口。
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1954年，麥當勞餐廳在聖博納迪諾的轟動，吸引了一個攪拌機推銷員雷·克羅克的注意。麥當勞向他采購了大批的攪拌機來製作奶昔，這件事引起了他極大的興趣。當他開車到聖博納迪諾這個位於荒漠中的城市時，麥當勞餐廳給了他非常深刻的印象。他認為，如果把這樣的快餐概念推廣到美國的其他地區，也一樣可以吸引消費者上門。但是，令雷·克羅克吃驚的是，麥當勞兄弟寧願安於這個沙漠小鎮，也不願意考慮他所提議的合作計劃。雖然如此，在創業精神的驅策之下，即使沒有創始人的協助，克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司，並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆，餐廳開在伊利諾斯州的德斯普蘭斯（DesPlaines），這家餐廳的成功，成為其他特許加盟店的榜樣，而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。
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在此值得注意的是，當克羅克決定加入快餐廳的營運行列時，他想的不是可以賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢想，那就是看到麥當勞遍布美國的大城小鎮。而且，做事全力以赴，不計代價，也是他的本性。為了達成這個高遠的目標，他不得不對麥當勞兄弟「無情」，包括買下麥當勞名稱的使用權，以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來，克羅克可說是一個獨裁者。
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麥當勞的組織文化
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或許麥當勞早期的成功，也就是1955年開始到1959年左右，應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的，因為一開始時麥當勞還是一家小公司，除了克羅克之外，其餘的員工只有克羅克的秘書——普林斯堡攪拌機公司的珍·馬丁諾（JuneMartino），以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時，克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年，克羅克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克為麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則，而且也規定必須絲毫不差地遵守，因此從這方面來看他是獨斷專行的；但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務，因為克羅克本人也認為，他對於管錢並不在行。除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外，也得力於索恩本的務實，才能讓麥當勞在財務上游刃有餘。這兩種截然不同的個性，有時難免會產生沖突，而且克羅克自己也承認，常為了公司未來的發展方向，跟索恩本起爭執。在這種時候，就要靠珍·馬丁諾來居中調解，她已經不只是克羅克的秘書，而是攸關公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司的管理機制中，較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中，珍·馬丁諾是糅合許多不同特質於一身的人，對於麥當勞則盡心盡力。後來，馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。
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到了1960年時，麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織，克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長，負責規劃任務，讓員工與特許經營者，也就是他的「孩子」們，有所依循。作為公司的「父親」，他非常具有領袖魅力，並激勵員工勤奮不懈，而當麥當勞達成設定的目標時，他們也共享榮耀。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時，他會詳細說明計劃，並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤，而是應該全力協助特許經營者成
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功。這種全力的支援，表現在以優惠的價格，提供他們高品質的食物與設備，並提供完整的員工訓練，不管是在櫃台還是在廚房的工作，因為克羅克認為，優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關系中有利可圖，麥當勞才能從合作事業中獲得成功。
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克羅克是個凡事一板一眼的人，對於麥當勞特許經營者所應遵循的標准程序與規則，容不得任何馬虎與苟且。對於在麥當勞總部的員工，他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而，如果就此認定克羅克是一個獨裁者，則是以偏概全的說法，因為他非常能夠接受別人提出的建議，不管是來自麥當勞總部高層主管還是在麥當勞櫃台的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。
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在麥當勞的菜單上，最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡包，而是一些新面孔，包括豬柳蛋堡、麥香魚，以及巨無霸。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡包，而且不允許他們任意變更菜色，那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。克羅克允許特許加盟者發揮創意，以符合他們自己的需要，而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下，一個在辛辛那提的特許加盟者樓·格羅恩（LouGroen）研發出麥香魚，營業額也隨之水漲船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研發出豬柳蛋堡，讓其在聖芭芭拉（SantaBarbara）的麥當勞，可以在早上即開始營業，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）則發明巨無霸，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號，克羅克也允許特許加盟者提出各種點子，例如在華盛頓特區的特許加盟者吉卜生（Gibson）與高德斯坦（Goldstein），就創造了麥當勞叔叔（RonaldMcDonald）這個角色，來推銷麥當勞產品給小朋友，而且相當受到小朋友的歡迎。
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克羅克認為員工應該對公司全力付出。事實上，克羅克自己就是一個最好的榜樣。在麥當勞的芝加哥總部，常常可以看到克羅克工作到深夜，工作結束後匆忙趕到地鐵站搭最後一班車的景象。這種以身作則的性格，讓公司主管的忠誠度很高，並且不只是對克羅克本人，同時也是對麥當勞公司。這樣的情況，在約翰·洛夫（JohnF.Love）撰寫的《麥當勞：探索金拱門的奇跡》（McDonald』s：BehindtheArches）一書中，也有很清楚的描述。這本書曾提到，麥當勞的一位資深主管唐納德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副總裁的職位之後，離開麥當勞，並轉而擔任競爭對手漢堡王（BurgerKing）的總裁。後來，史密斯又回到芝加哥，並在另外一家公司任職，那時，其他的麥當勞主管都「拒絕與其打交道」，因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
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跨出美國
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早期在1950年代時，麥當勞標榜的是「純美式餐點」，後來，美國文化與其「純美式餐點」輸出到世界其他地方。第一個國際性的擴張行動就在距離邊境不遠的加拿大英屬哥倫比亞，第一家特許加盟店於1967年開張。麥當勞國際部於1969年開始運轉，它的第一家海外餐廳開設於荷蘭。位於荷蘭的特許加盟店，由於幾乎全盤移植美國式的食物配方，而未考慮到當地的特性，因此幾乎一敗塗地。
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麥當勞在美國的成功，主要是由於餐廳設於正在發展中的郊區，那裡正是所謂「核心家庭」——指只有父母與小孩的家庭——分布的主要地區。但是在荷蘭，郊區的人口卻非常稀疏，大部分人都住在都市。不過，麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年，麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店，地點在日本。在這一個合作案中，麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田（DenFujita）在菜單中加入日本口味的餐點。不過，藤田也了解，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜餚的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長，所以，他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的，他們先以小朋友作為廣告促銷的標的，然後小朋友要求他們的父母帶他們去麥當勞。這種「美國化」的策略不僅在日本非常成功，在亞洲其他國家，如新加坡，也相當有效。在新加坡，幾乎每一部廣告都以全家——當然也包括小孩——到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際部讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。
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美國化，不僅表現在家庭飲食習慣的「麥當勞化」，也表現在企業管理方式上。麥當勞在美國的成功，美國式的公司文化是一大功臣，亦即僱主與員工之間幾乎沒有距離，這種文化有助於想法與創意的溝通。有鑒於此，亞洲國家的企業組織很自然地也採取美國式的企業文化。亞洲式的企業文化，主管與下屬之間的階層劃分明顯，不利於創意發揮與意見交流。相形之下，美式的企業文化則有利於基層員工發揮創意，以防止資深主管安於現狀、不求進步。
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只要全世界的人還在吃漢堡包，而且想到漢堡包就會想到麥當勞，麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業，不過，麥當勞也投入相當多的心力，將自身營造為一個對社會有貢獻的公司，而非一家邪惡的跨國企業，這一點，可從其推動「麥當勞叔叔之家」社區計劃看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質，是它成功的關鍵。此外，麥當勞也成立漢堡包大學，提供員工訓練進修的機會。因此，麥當勞的成功，不僅是來自追求利潤最大化，而且來自管理階層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的一分子。

❽ 上海九亭有幾家悅嵐英皮膚管理中心加盟店

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❾ 奶茶加盟店自傳怎麼寫

茶巢奶茶加盟店自傳：

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