加盟連鎖企業的論文

㈠ 連鎖的相關文獻

從行業的角度看
具備抗經濟周期性，即該行業的發展與繁榮不受經濟周期波動的影響，與經濟周期相關度不高：在繁榮時期，該行業能蓬勃發展，在蕭條時期，該行業更能夠穩定前行。也就是說，行業的發展來自自身內在價值的驅動，而非受宏觀環境的影響。
具備抗通脹性，即行業內企業能夠對其售賣的產品或服務提價。需要注意的是，該類提價不是因為需要傳導成本上漲壓力而進行的被動提價，而是基於消費偏好、供給需求而進行的主動提價，該類提價不以縮減企業的產量或規模為代價。
一般情況下，具備上述兩大品質的行業也就是擁有「消費壟斷權」的行業，例如餐飲、零售、教育、醫療健康等連鎖企業。
從企業維度看
連鎖企業總部具有非常強的控制力。這種控制力通過兩種情況體現：一種是，連鎖企業對其上游供應商具有很強的話語權和議價能力，例如連鎖企業可以從其供應商獲得低於行業平均水平的產品進貨價格或者是在產品銷售完成後才給供應商付款，將占款壓力轉移給上游;另一種情況是，連鎖企業輸出的產品或服務在市場中的差異化明顯，即能夠提供「人無我有」或「人有我優」的產品或服務，從而實現對下游加盟商的控制力。
無論是「產品」連鎖還是「服務」連鎖，標准化程度高，均具備可復制性，而可復制性是決定連鎖企業能否持續穩定增長、未來收入是否可預測的關鍵因素。
從財務指標的角度看
主要有如下幾點來衡量連鎖企業是否具備投資價值：
凈利潤高於行業平均水平，通常在15%以上;
凈利潤與行業水平持平，但企業經營效率高於同行，例如存貨周轉率、應收賬款周轉率、銷售收入周轉率等周轉指標高於同行;
連續三年以上年復合增長率在15%以上。

㈡ 連鎖企業門店存在的問題及對策分析論文

連鎖經營是現代市場經濟國家零售業普遍採用的經營方式和組織形式，產生於美國，至今己有100多年的歷史。其經營范圍覆蓋了整個商品流通業和服務業，成為世界發達國家和地區商業發展特別是零售業依託的主要形式。連鎖經營一般是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定形式組成一個聯合體，通過對企業形象和經營業務的標准化管理，實行規模經營，從而實現規模效益。
連鎖企業是指採用連鎖這種經營方式、將多個分店所組成一個整體的企業形式，其本質是把現代化工業大生產的原理應用於商業，改變傳統商業那種購銷一體、櫃台服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業經營模式，它實現在店名、店貌、商品、服務方面的標准化，商品購銷、信子息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規范等方面的統一化。最終實現商業經營活動的標准化、專業化和統一化，從而達到提高規模效益的目的。

㈢ 說給我一篇連鎖經營管理的論文

連鎖經營是指經營同類商品、適用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，統一采購配送商品、統一經營管理規范，采購同銷售相分離，實行規模效益的
...
www.wsdxs.cn/html/shuiwu/20091118/203234.html

㈣ 如何寫一篇關於國內家電連鎖企業發展現狀和對策的論文

連鎖經營是近代產業革命帶來的經濟高速發展的產物，是社會化大生產的產物。1859年，世界上第一傢具有現代意義的連鎖店「大西洋與太平洋茶葉公司」成立。此 後，作為一種新的經營模式和企業組織形式，連鎖經營使得商品流通領域產生了一場翻天覆地的大革命，推動了整個流通產業的迅速發展和現代化進程。連鎖經營已 成為全球流通業的主流。
由於中國連鎖經營的時間比較短，在經營管理各方面還不成熟，即使經過近些年的培養已有較大的發展，但很多連鎖賣場管理水平往往落後於競爭水平的要求，短命 現象嚴重，經常出現「各領風騷三、五年」的情形，很難做成「百年老店」。這些都是國內連鎖經營企業亟待解決的問題。
連鎖經營是通過無限復制，從而獲得巨大的規模經濟性和管理的高效率的。而事實上，盡管現在很多賣場提供的產品質量相同、功能完備，員工素質也一樣，價格也相差無幾，可表現往往有很大不同，賣場的氛圍、服務水平、經營業績上更是參差不齊。
在面對國外零售巨頭不斷搶灘中國，蠶食鯨吞市場的情況下，經營者們看著自己不佳的賣場業績與停留在低水平的賣場管理，更是感覺到了嚴重的生存危機，但他們為此而表現出的行為卻又往往是手足無措，而倍感困惑。
目前連鎖賣場的經營困惑主要集中在以下幾方面。
1．贏利能力
「沒有利潤，一切都是空談。」《利潤》一書的作者P.T.巴納姆先生無疑給了所有企業的經營者一句關乎企業生命的忠告。
世界上唯一不變的就是變化。隨著市場格局的急劇變化，越來越多的中國企業面臨著更為激烈的競爭和更少利潤的巨大壓力，價格戰從來沒有停止過，整個商業社會已基本進入微利時代。
國內眾多連鎖企業競 相開店、搶占市場，形勢看似一片大好，而事實上，很多連鎖賣場贏利舉步維艱。以中國連鎖家電市場為例，如果除去被廣大廠家深惡痛絕的進場費等相關費用外，很多連鎖賣場盈利基本為零，甚至出現嚴重虧損,賣場的贏利能力令人擔憂。在開店規模與開店數量都持續擴張的情況下，提高單店盈利能力的呼聲越來越高，而且,理想中的狀況應該是持續的贏利能力。
雖然連鎖賣場可以利用隱性盈利（如進廠費等）一定程度的來彌補單店盈利,但是,這種所謂的中國特色盈利模式生命力很受質疑,單店贏利能力的提升是連鎖企業不可能迴避的問題。
2．營銷力
我們的時代是一個供過於求的時代，產品的生產已基本不成問題，顧客已成了稀缺資源，產品生命周期也不斷縮短，消費者對產品多樣性和特色化的需求越來越高，商家賣難問題突顯。賣場營業額的持續提升，銷售規模的不斷壯大，一直以來都是店面管理人員夢寐以求的目標。
從生產與流通的角度來講,流通效率已遠遠落後於生產效率,如何將產品「流出去」,也就是如何將產品營銷出去成為了最受經營管理者們關注的話題。
因此，在買方市場下，如何持續提升賣場的營銷力，解決賣難問題，盡快完成商品到貨幣的「驚險地一躍」，實現資本的順利流通，甚至成為了企業家們「夢話里」的主題。
顧客主權空前壯大，越來越像「上帝」，問多買少；營業人員不能進行有效的銷售攔截，攔截技能停滯不前，成為了眾多企業重點解決的課題，可結果往往是難盡人意，缺乏「一勞永逸」的寶典，營銷力如何進行持續提升呢？成為了眾多連鎖賣場「心中的痛」。
3．服務一致性
復制，是連鎖經營思想的核心。這不但要求連鎖賣場之間的服務保持一致性，也要求連鎖賣場內部的服務具有規范性和一致性。它對於維護賣場的統一性至關重要。
連鎖企業越做越大，賣場規模也越來越大，有些大的賣場動輒就是數千平米，員工數百人之多，管理的難度越來越大，運營標準的一致性越來越差，規模卻不見效益。
如何讓每一位員工的心都融入企業的文化理念，在行為表現上都能體現出本企業獨特的文化，並將其傳導給消費者？
這也許成為了一個不可能完成的任務，突破的瓶頸隨著連鎖賣場的膨脹日益明顯，服務的復制往往是有形無神，甚而形神全無。
4．賣場賣相
賣場賣相是吸引顧客眼球的直接要素，是塑造店面形象的重要手段和表現形式，對實現商品銷售的作用異常顯著。賣場商品陳列管理、環境管理是構成賣場賣相管理的重要支柱。店面賣相是無聲的導購員。因此，如何對連鎖賣場賣相進行科學設計與維護，如何對賣場的規劃布局、衛生、商品的陳列進行管理都很重要。
5．員工激勵
任何人都不喜歡每天單調重復的工作，如果賣場員工像流水線上生產的機器一樣，長期地面對單調重復的工作，他們自然會覺得枯燥無味，產生厭惡情緒和倦怠心理，從而員工積極性降低、店面氣氛沉悶，顧客服務打折，從而嚴重影響顧客滿意度和賣場銷量。
同時，面對微利時代，連鎖企業為節省成本，各商家的人員編制不斷緊縮，尤其難以解決的問題是，在雙休日和傳統節假日，人們購買需求旺盛，人流成倍增加，這為服務人員的工作增加了接待顧客的次數和勞動強度，也難免讓服務人員顧此失彼，精神疲憊，對工作失去興趣。
如何打造職業的店面隊伍，對店面員工進行激勵，使他們從看似平淡無奇的工作中找到樂趣，讓其快樂工作、享受工作、樂於工作；如何讓我們的營業人員在某一工 作重復了無數遍之後，仍能精神飽滿，激情澎湃，而非被動執行；如何讓營業團隊快樂執行，提升戰鬥力；如何讓營業員全力以赴快樂工作，而非盡力而為。
我們可以發現，在中國零售業競爭日益慘烈，微利時代的現代商業社會，惡劣的價格戰只能造成兩敗俱傷，而無益於市場競爭的良性發展，提供良好的、有特色的產 品和服務將是企業獲得競爭優勢的利器。但隨著科學技術的進步，生產力水平的不斷提高，產品同質化傾向也越來越明顯，從而服務制勝得到了更廣泛地認可。
因此，以上連鎖賣場的經營困惑最終都主要落在一個方面，那就是連鎖賣場的服務運營。當喧囂已靜，泡沫漸漸散去時，以傳統低成本優勢獲利的連鎖賣場如何迎接 新競爭環境下的挑戰，如何通過更好的服務運營獲得持久的競爭優勢，獲得持續贏利，如何將「持續贏利的服務運營」可以復制，將會是要解決的主要問題。

㈤ 跪求連鎖企業創辦的論文

範文或者資料也可以嗎？OK 有。

㈥ 關於一篇《連鎖企業商品的管理》的論文提綱

連鎖企業商品的管理方法
論中國連鎖企業配送的特點及發展趨勢
一、連鎖零售業的發展狀況
以連鎖化、信息化和規模化為特徵的零售業發展很快，已成為當今社會經濟的支柱產業。目前，就銷售額而言，零售企業已超過製造、金融服務、信息等類型企業而成為世界第一，這在過去是不可想像。而其中連鎖這個先進的企業組織形式的應用是今天商品零售企業能發展到如此大的規模的一個核心因素。我國發展連鎖商業的時間不長，但已逐步成為商業零售業的一支主力軍。最近幾年，連鎖企業的銷售增長均在50％以上，預計2003年中國100強連鎖企業將實現銷售額3500億元，門店總數將達到20000個左右，連鎖百強企業銷售額占社會消費品零售總額將在8.0%以上。連鎖企業逐步擴大的銷售規模使連鎖商業企業在供應鏈上的作用日益增大，並且對中國的流通現代化產生巨大的推動。連鎖企業的實質是五個統一，即統一采購，統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。而統一配送是連鎖企業核心競爭力的一個重要部分。
二、連鎖商業物流的幾個特點
相對於工業物流，商業零售物流特別是連鎖商業的物流特點有：
1．變價快：即商品的進貨價格變動快：通常連鎖超市經營的快速消費品價格隨著市場供需的變化會有較快的變化，同時生產商或零售商的促銷頻繁引起經常變價。
2．訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高、同時有時間要求、有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次。
3．拆零：供應商大包裝供貨，配送中心需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀。
4．退貨：配送中心還有處理諸如贈品、退貨（正品、殘次品）等問題。
5．更換：商品新增汰換的頻率也很高，增新品，汰換滯銷品。
6．保質期:消費品通常有不同的保值期，需要有針對性的保質期管理。三、連鎖商業物流的主要方式
1．大型零售企業建立自己的物流配送中心
在國際上，有代表性的以大零售商為主導建立物流配送中心的企業是沃爾瑪。目前，沃爾瑪公司獨立投資建立的配送中心有200多家，專為本公司連鎖店按時按需提供商品，確保各店穩定經營。家樂福、麥德龍、西爾斯、吉西膨尼等國際大零售商，都建立有本企業體系的現代化物流配送中心。
我國部分大型連鎖企業有自己的物流配送中心，其中主要原因是我國目前有相當數量的連鎖企業都是從傳統的副食品公司、蔬菜公司、糧店以及其它配套網點的基礎上建立起來的。這些傳統企業，都有很豐富的場地、設施設備、人員等建立配送中心的基礎，這種配送形式有較大的比例。在這些物流配送中心中，大多數信息化和機械化程度較低，主要依賴於手工操作，配送效率和對店鋪的反應速度較低。但也有一些大型企業的物流配送中心具有較高的水平。如華聯超市配送中心：上海華聯超市的配送中心的建築面積20000平方米，庫存能力90萬箱，日吞吐能力19萬箱，可同時停靠80輛貨運卡車，服務半徑250公里，是目前國內連鎖企業較先進的配送中心之一。該配送中心具有較高的技術含量：（1）該中心採用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統；（2）採用前移式蓄電池叉車、電動搬運車、電動揀選車和托盤，實現裝卸搬運作業機械化；（3）拆零商品配貨電子化。採用電子標簽揀選系統，使用電子標簽設備。門店定單輸入電腦後，貨位指示燈和品種顯示器立刻顯示揀選商品在貨架的具體位置和數量，作業人員可以方便地取出商品，定單商品配齊後進入理貨環節，大幅度提高速度，降低差錯率。
2．供應商自理物流
由供應商直接進行商品配送，這種配送方式主要適用於店鋪規模大，采購規模大的超市。如國內的一些大賣場和綜合超市公司，他們由總部確定統一的供應商，店鋪向供應商要貨。由供應商直接將商品配送到店鋪。這種由供應商直接配送的優點在於：大大降低連鎖企業成本和運作的復雜性，因此一般來說，中小型連鎖企業主要依賴供應商提供商品配送。但這樣的配送運作成本高，且配送對店鋪的響應速度受到供應商物流水平的限制，同時也依賴於店鋪和供應商信息交流的效率高低。
3．第三方物流
近年，由於國際流通業競爭越來越激烈，一些國際大零售商逐步嘗試立足主業經營，走專業化發展的道路，逐步將本企業的物流配送業務委託給社會上專業化的物流配送企業為自己服務，這種發展趨勢越來越明顯。如日本7——11便利店業態企業和伊藤洋華堂、美國眾多的單體超市等。尤其在日本，單體分散經營的零售店約占店鋪總數的90%以上，出於競爭需要，這些零售店者主要依靠第三方物流進行商品配送。
我國目前製造商使用第三方物流的較多，其產品通過第三方物流公司送到零售商的配送中心或區域性中心。零售行業採用第三方物流的並不多，但也有一些連鎖超市在嘗試使用第三方物流。其中一個就是我們北京物美集團公司，2001年開始物美委託和黃天百對其店鋪進行物流配送。物美在北京有便利店和便利超市300多家，和黃天百是一家專業第三方物流公司，在歐洲佔有較大的市場份額。物美與和黃天百合作，讓其為所屬的200多家便利店進行配送。配送中心庫房面積1萬平方米，年配送能力500萬箱，配送金額10億元，可以滿足200家便利店干貨兩天一次的配送要求。物流成本占銷售比例為2%左右。其中關鍵履約指標為：供應商送貨及時率，收貨效率，店鋪訂單滿足率，揀貨效率，退貨准時率，庫存差異率，訂單文件傳送及時率。物美應用第三方物流的幾點體會：

㈦ 求連鎖經營的規模經濟問題的論文

擴大連鎖企業經營規模
連鎖經營在市場經濟中的強大生命力，取決於其能否取得規模經濟優勢，實現規模效益。從國外連鎖經營的經驗和我國的實踐來看，連鎖經營要顯示出優勢必須有一定數量的成員店鋪。如美國和國際連鎖商店協會規定，連鎖經營的最低店鋪數量為11家。從上海等地連鎖公司的成功經驗看，一般在開業2～3年內達到15家左右的門店，公司才開始產生效益。然而，國內多數連鎖商業網點不僅規模小，而且只有「店」，而不成「網」，經營分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必須從企業資產重組入手，以規模經濟手段構建有效競爭的市場結構。制定符合形勢發展的具體措施。
1 擴大規模 鼓勵較有實力的連鎖企業以股份制的形式聯合組建實力更強、規模更大的企業集團。一部分未能充分把握連鎖經營實質的企業已陷入困境，結合現狀，為這些企業的出路考慮，鼓勵有實力的企業將其兼並，進行資源的重新優化配置。
對於大量分散的小企業、小商店，可以用改、轉、租、賣等多種形式，允許其自主聯盟、自主選擇加盟夥伴。這樣既解決了資金不足的問題，又解決了規模小的問題，同時也打破了區域的局限性。
2 資金優勢互補 以資產為紐帶，組建一批跨地區、跨行業甚至跨國界經營的具有綜合功能的大型連鎖企業集團，鼓勵工業、商業、銀行相互持股，實現資源優勢互補。
3 多種體制經營 以知識產權（如著名商標、商號、商品等）為紐帶，通過採取特許、自由連鎖等形式，迴避擴大規模的體制障礙，組建一批全國性的連鎖集團。

㈧ 連鎖企業的門店管理————論文

第1章 連鎖企業門店營運與管理概述
1.1 連鎖企業門店營運與管理的目標和標准
1.2 連鎖總部對門店營運的控制
1.3 連鎖企業門店管理內容
第2章 連鎖企業門店的定位分析
2.1 連鎖企業門店商圈的設定
2.2 連鎖企業門店商圈的分析評估
第3章 連鎖企業門店的商品陳列
3.1 商品配置
3.2 商品陳列的設備和用具
3.3 商品陳列的方法和要領
第4章 連鎖企業門店商品采購與存貨管理
4.1 連鎖企業門店采購的原則與方法
4.2 采購的程序
4.3 連鎖企業門店的存貨管理

第5章 連鎖企業門店櫃台服務的技巧
5.1 連鎖企業門店櫃台服務規范
5.2 連鎖企業門店櫃台服務技巧

第6章 連鎖企業門店促銷的策劃與實施
6.1 連鎖企業門店促銷策劃
6.2促銷活動的實施
6.3促銷活動效果評估

第7章 收銀服務管理
7.1 收銀操作規范
7.2 收銀基礎知識
7.3 收銀作業重點與技巧

第8章 連鎖企業門店的理貨與補貨管理
8.1 理貨與補貨概述
8.2 補貨與理貨.工作流程
8.3 理貨和補貨作業管理
8.4 理貨員的職業道德要求

第9章 連鎖企業門店商品盤點作業管理
9.1 盤點概述
9.2 連鎖企業門店商品盤點的組織及人員分配
9.3 連鎖企業門店商品盤點作業管理

第10章 門店損耗管理
10.1 門店損耗產生的原因
10.2 門店損耗預防管理
10.3 防盜性的賣場布局與商品陳列

第11章 顧客服務
11.1 顧客服務概述
11.2 顧客投訴處理實務
11.3 顧客服務質量評價

第12章 連鎖企業門店店長
12.1 認識連鎖企業門店店長
12.2 連鎖企業門店店長的工作流程
12.3 當好連鎖企業門店店長

第1章 連鎖企業門店營運與管理概述
1.1連鎖企業門店營運與管理的目標和標准
連鎖經營的三大特點是專業化分工、標准化動作、簡單化管理。連鎖企業門店營運與管理就是一個專業化、標准化的管理過程。由於連鎖經營各環節是專業化的分工協作關系，體現在各崗位上的作業過程的特點是簡單化和單純化，就像工業生產過程的上下道工序一樣，在分工的基礎上配以單純化的作業較易產生高效率。可以說，連鎖企業是學習工業生產模式而導人專業化分工協作的經營方式，完全改變了傳統零售業的工藝過程，使現代零售業的作業方式實現了革命性的改變。
連鎖經營需要規模發展，管理標準是連鎖經營規模發展的質量保證。可以這樣說，如果管理跟不上連鎖店的規模發展，那麼規模越大則效益越差，門店開得越多，產生的虧損面可能越大。因此，管理標準是維系連鎖經營體系統一運作的根本，確立明確的管理目標與制定嚴格的科學管理標準是連鎖企業規模發展的質量保證。
1.1.1 門店營運與管理的具體目標
概括地說，連鎖企業門店營運與管理的要求，就是不折不扣、完整地把連鎖企業總部的目標、計劃和具體要求體現到日常的作業化管理中，實現連鎖經營的統一化。從大的方面來說，門店營運與管理的目標就是以下兩個方面。
1.實現銷售的最大化
連鎖企業門店的營運必須按部就班，從各項基本的事務抓起，使門店能夠步人健康發展的軌道。為了圓滿達成營運目標，首先應重點抓銷售，因為銷售本身就是門店的主要業務，只有盡可能地擴大銷售額，才能實現門店的利潤目標。銷售的最大化並不是盲目地或單純地運用各種促銷方式來達成的，而是通過正常的標准化營運作業來追求更高的銷售額。
……

㈨ 我的論文題目是 《國內連鎖企業發展中存在的問題及對策》 ，

就寫它的早中期晚三期的起落變化。