⑴ 求一個談判的案例500字,還要有案例分析1000字
在一個下雨的星期一的早晨，王經理9.08渾身濕漉漉，上氣不接下氣的趕到對方公司的前台說：「你們頭在嗎？我與他有個約會。」
前台冷淡的地看了他一眼說：「我們李總在等你，請跟我來。
王經理拿著雨傘和公文包進了李總辦公室。穿著比王經理正式許多的李總從辦公桌後出來迎接他，並把前台接待又叫進來，讓她把王經理滴水的雨傘拿出去。
兩人握手時王經理隨口說：「我花了好大工夫才找到地方停車！」
李總說：「我們在樓後有公司專用停車場。」
王經理說：「哦，我不知道。」
王經理隨後拽過一把椅子坐在李總辦公桌旁邊，一邊從公文包拿資料一邊說：「哦，老李，非常高興認識你。看來我們將來會有很多時間合作。我有一些關於產品方面的主意。」
李總停頓了一下，好象拿定了什麼主意似地說：「好吧，我想具體問題你還是與趙女士打交道吧。我現在讓她進來，你們兩個可以開始了。」
這是講商務談判中的禮儀。
美國著名發明家愛迪生，他的一項發明，並申請了專利。某公司准備購買，老闆問他要多少錢時。當時，愛迪生想：能買5000美金就不錯了，但他沒有說出來，只是回答：「你一定知道他的價值了，你說吧。」老闆想了想說「5萬怎麼樣？」愛迪生一聽呆了，但是，愛迪生沒有表情也沒有回答，沉默…..
這是商務談判中營造緊張對立氣氛的一種技巧——沉默法
案例： 如何處理熟人、上司之間的關系
王先生來了，主人李某招呼他坐下，順口問他：「喝點什麼東西？」 王先生循慣例回答：「隨便，隨便！」 李某心中明白，中國人的「隨便」，至少具有三種含義： 第一、我不知道你家裡究竟有什麼好東西，猜來猜去，反而弄得大家沒面子。 第二、讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來，這樣才顯得自動自發的誠意。
第三、我從主人拿出來的東西，可以估量出我在他心目中的地位，才能夠充分了解彼此具有什麼樣的關系，來決定採取那一種談話方式。 既然明白對方的心意，李某暗自思量：家裡還有半瓶XO。但是，講好張總來的時候好好喝幾杯，當然不能拿出來。 而且，象王先生這樣的朋友，論交情很不錯，可在厲害關系方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總相比，於是斷然決定，泡一壺譜洱茶請他。王先生滿心歡喜，主人卻有誠意，並沒有真的隨便到一杯白開水給他，也沒有相當隨便的的拉開冰箱給一杯飲料充數。
承蒙看得起，給我一杯譜洱喝，可見在主人的心中，我王某還是相當有分量的。 中國人心理高興，所有普洱茶都是陳年的；如果不高興，一切洋酒都成了本地產的假貨，要不然就是別人送的，用不著感謝。 王先生很高興，覺得主人十分熱情，自己也就開懷暢談了起來。 談著談著，每門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張總。 如果是你，下一步將怎麼辦？繼續喝茶！拿洋酒XO！怎麼拿？會不會出現僵局？
「歡迎！歡迎！請進！請進！」嘴巴嚷著，心理也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎麼辦才好？ 「張總，這是我的老同學王先生。這是我的老闆，張總！」此時，如果你是王先生將怎麼辦？是繼續聊下去？還是離開？不走？會不會出現僵局？如果離開，用什麼辦法？找什麼托詞？ 此時的李某一定在想，老同學最好是識趣，找個冠冕堂皇的理由離開，一切都萬事大吉了。如果不走，怎麼做？才不會出現僵局！ 張總想，來的不是時候，XO是喝不到了！
一陣寒暄，李某已經想好了一套解決問題的辦法。他大聲喊叫太太：「我剛才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那兒去了？」
如果太太不配合，也會出現僵局，幾方都會難堪。她如果這樣回答： 「剛才拿，你不讓，這會兒又拿，煩不煩？」 「又喝酒？鬧死人了！」 「不是說好，留給我老爸喝嗎？」 李總此時怎麼想？離開？或者調侃說：「我來喝茶，老闆來了就喝酒？不同待遇呀？」
太太畢竟知己，十分默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲回答：「我昨天打掃廚房，怕弄臟，特別藏起來。」 聲到人也到，太太端著XO。李某准備好酒杯，順手接過酒瓶，笑嘻嘻地每人到了一杯。然後又大聲告訴太太：「既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉乾呢？」 於是大盤小盤一起出現，張總很有面子，王先生也很高興，因為自己也沾了光。
李某大聲喊太太，這是中國人的絕招，在人際關系的運作中，具有化險為安的決定性力量。
我們中國人很有意思，都知道「兩個人如果大聲說話，就是講給其他熱人聽的」道理，而且能夠把握時機，運用自如。 想想看，張總的提前到來，顯然是擔心那半瓶XO被喝掉了。如果只顧考慮王先生的面子，請張總一道坐下喝普洱茶，他心理一定很不高興：「你以為我真的那麼閑嗎？到你家喝茶玩！」 但是，王先生來的時候，很聰明的說了句：「隨便！」 憑良心，當時也想起這半瓶XO，結果沒拿出來，張總一到，立即改喝XO，將來傳揚出去，豈不變成十足的馬屁精了？
不拿不行，會氣煞張總；拿出也不行，王先生面子受不了，一定到處抱怨，把自己形容的既勢力又現實。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲說的話解決了。 王先生聽李某說「剛才找了半天」，一顆心頓時放了下來。李某把我當成好朋友看待，我來的時候，已經有意思拿XO出來，只是「找了半天」也沒找到，原來是李太太「怕弄臟了，特別藏起來的」。
有人說這是中國人的阿Q精神，管他怎麼說，至少沒有把事情弄成僵局，總比解決僵局要順暢得多。 張總更是開心，王先生是主人的「老同學」，再怎麼老也喝不到XO，還是我這個老總行，哪怕是「特別藏起來的」，到了緊要關頭，也該及時顯露出來。 當然。最高興，最開心的，莫過李某夫婦，真的是夫唱婦隨，十分默契。夫婦間的一問一答，搭配的天衣無縫，把原本非常尷尬，即將出現僵局的場面，一下化解開來。所有的人，都覺得圓滿，豈非人生一大樂事。
案例：
有一位教徒問神甫：「我可以在祈禱時抽煙嗎？」遭到神甫嚴厲斥責。另一位換了一種問法：「我可以抽煙時祈禱嗎？」卻得到神甫的允許。
某商場休息室經營咖啡和牛奶，開始服務員問顧客：「先生，喝咖啡嗎？」或者是：「先生。喝牛奶嗎？」其銷售平平。後來，老闆要求服務員換一種問法，「先生，喝咖啡還是牛奶？」結果其銷售大增。原因在於，第一種是「封閉式」提問，容易得到否定回答，第二種是「選擇式」提問，大多數情況下，顧客會選擇一種。
案例：
有一次，一位貴夫人打扮的女人，牽著一條狗登上公共汽車。
她問售票員：「我可以給狗買一張票，讓它也和人一樣坐個坐位嗎？」
售票員回答：「可以，不過它也必須像人一樣，把雙腳放在地上。」
售票員沒有否定答復，而是提出一個復加條件：「像人一樣，把雙腳放在地上。」卻限制了對方，從而制服了對方。
案例：
某公司給日資企業加工「晶片」，日資企業給的加工費特別低。雖然，內心非常不滿，但因為沒有其他生意，也只好接受這個價格。
幾年後，提高價格的機會來了。該公司通過一定渠道知道日商急需一批高質量的「晶片」，日商又無法生產，為此做好充分准備，生產的「晶片」不僅質量好，而且能趕上日商交貨期，是日商的最佳選擇……
「田中角榮」年輕經歷……
案例：
《三國演義》空城計
案例： 收尾款的故事
「尾款不收了，櫥窗的戒指能不能給我一個？」
「如果你把櫥窗的戒指能給我一個，尾款我可以不收了？」
「如果你買鑽戒給我，我也許考了嫁給你。」
「如果我嫁給你，能不能考慮給我買個鑽戒？」
「如果訂閱我們雜志一年，就送你這款精美的手錶。」
「喜歡這款精美的手錶嗎？只要訂閱我們雜志一年，這只手錶就是你的。」
前者把要求放在前面叫「換」、後者把要求放在後面叫「釣」。
何時用「換」？何時用「釣」？要看，你給的與你的要求孰重孰輕，一樣重就是「換」，否則就「釣」。像釣魚一樣，餌要先放出來。談判時，你要給的東西要先提出來。
案例：
保險廣告：雞蛋在桌子上滾動，眼看就掉下了，一隻大手把它接住——「天有不測風雲，人有旦夕禍福」，買個保險吧！
人什麼時候最想買保險呢？距離生死門最近的時候，那裡距生死門最近——醫院。生小孩，就會想到小孩的將來；看你生病的朋友，就會聯想到你自己。所以保險推銷員都在醫院串來串去。出了醫院，到卡拉OK哇啦哇啦一唱，又是好漢一條，就不會想買保險了。所以，談判和買保險一樣，抓住恰當的時機。
然而，現在的保險就不是這樣買了。保險成了「理財」的手段。例如，老爸給小孩留遺產，但是，要繳納高昂的遺產稅，而買保險就不用繳稅。
案例：正式談判
1、從尼克松總統開始到美國歷任總統訪華的談判； 1972年2月21日
2、日本首相田中角榮訪華的談判；1972年9月25日
3、歷史上諸葛亮舌戰群儒的談判；34
4、朝鮮核問題的六方談判；
5、中國加入WTO的談判；
案例：非正式談判:
1、《年輕獵人與老人的故事》
2、《漁夫與魔鬼的故事》
3、《我學會了法術》
⑵ 餐飲連鎖經營成功案例
關於加盟餐飲這個行業,你的想發是一個非常好的想法.生意就是不能單打獨斗.
你必須具備以下條件
一:早餐的特色
二:中餐的味道;花樣;市場的消費水平;大眾的經濟收入范圍是多少.適合大眾化消費的.
三:夜宵.燒烤.等
這些均不是問題.重要的是你自己定量自己的實力.經營特色.服務品質.衛生條件.特色菜系.價位.
⑶ 商務談判案例
國美又開會了！在新一年的春季里．
3月8日召開的「國美2005空調流行趨勢發布會」上，18家國內外空調巨頭的高層人物在國美電器營銷總經理李俊濤的主持下，共同就渠道、價格、市場走勢等問題做了深入探討．峰會後，國美公開了號稱迄今國內空調市場最大的采購訂單，2005年其全國連鎖店空調采購單的分配．18巨頭共同瓜分了高達108.1億元的訂單，采購空調台數達515萬台，國美也預計自己2005年市場份額將達到19%．
而幾乎和這個峰會同步，蘇寧電器發布了「2005年中國空調行業白皮書」，不僅對中國空調企業進行了四個陣營的劃分，而且提出高標准、高成本、高價格將成為今年空調的三個顯著特徵．與此同時也公布了自己的首批定製采購計劃，全年采購空調台數將達400萬台，蘇寧預計自己2005年市場份額將達到16%．
空調市場旺季啟動之際，「南拳」、「北腿」同時出招使得整個市場火葯味頗濃．有關2005年空調價格走勢的爭論也進入白熱化．蘇寧預測空調行業整體價格必漲，漲幅在10%左右，而國美則稱今年空調整體價格仍會下降10%—30%．而眾多家電企業彷彿也是在兩大巨頭的重壓下左顧右盼，於是彷彿商量好的一樣紛紛叫嚷著產品價格要上浮5%．似乎一場需要用時間來檢驗誰對誰錯的預言游戲已拉開帷幕，一時間媒體、專家、消費者、廠商紛紛發表自己的觀點與預測，看似只能有一種結果的事實是否最終真能說明誰的高明與愚蠢？
中國空調行業經過近幾年的慘烈斗爭，各方面的矛盾都凸現出來．是生存是死亡？是發展是後退？是輝煌是毀滅？似乎沒有人敢下一個肯定的預言．幾乎沒有笑容的行業究竟如何讀懂這矛盾重重的迷局？
1937年的8月，毛澤東發表了著名的《矛盾論》，分七個部分、從六個角度全面剖析了「矛盾」的規律、特性、意義、作用等問題．時隔近60年，當我們再次讀起這篇名作，思考中國空調市場的斗爭、現狀與發展時，領袖思想的指導性、前瞻性、預見性依然顯得分外突出．我們這個新的時代，雖然不需要言必稱「毛主席說」，但在紛繁復雜的矛盾面前，用一種哲學的眼光去看待現象背後的真實，其實是一種理性．
一、 矛盾的產生源於消費者自身的變化
自然界的變化，主要地是由於自然界內部矛盾的發展．社會的變化，主要地是由於社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，階級之間的矛盾，新舊之間的矛盾，由於這些矛盾的發展，推動了社會的前進，推動了新舊社會的代謝．——毛澤東《矛盾論》
都說目前的中國家電市場是比較成熟的，同時也是中國為數不多在世界市場上具有絕對競爭力的行業之一．但我們只要稍微回顧一下這個行業的發展歷史，就不難發現它也是一直處在斗爭、飽受爭議的漩渦里．舊的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以來就是這個行業永恆的話題．
空調的發明也有幾十年的歷史了吧？但真正在中國出現也不過是近二十年的事．最先的這個市場其實是一種無需求的狀態，因為在大家吃不飽、穿不暖的時代里，一個僅能調節冷暖的「大傢伙」無疑是一種奢侈的享受，於是規模生產與無需求的市場形成了一種矛盾．隨著經濟改革的深入，已經有一部分群體不僅有了一定的收入水平，同時也開始產生一定的購買慾望，但中國本土企業沒有能力生產高品質的家用電器，所以在那個年代家裡省吃儉用幾年買一個「大件」十分平常．於是這個階段，增長的市場需求與國內企業的「無法生產」之間又呈現出一種矛盾狀態．好在任何事物都在發生著積極的變化，隨著競爭的充分，物質產品得到了極大地豐富，我們已經無需艱苦的排隊搶購了，但越來越豐富多樣化的產品對我們的誘惑與口袋裡總嫌不夠多的鈔票又似乎矛盾的對抗著．競爭越發深入，消費者上帝的地位也開始凸現，很多產品的價格也開始低下高昂的頭顱，因為消費者正用鈔票決定著每個企業在這個行業的去留問題．更多質優價廉的產品成為了當今消費的主流，於是消費者越來越多發出的需求聲音不再是「好」，而是「更好」．面對稀薄的生存空氣，企業「活下去」與「賺得更多」之間的矛盾開始顯現．
就這樣，中國空調市場就在「無需求」、「買不到」、「買不起」、「買更好」的不斷演變中快速發展著．解決了舊的矛盾，又產生新的矛盾，不斷滋生的矛盾不斷推動著中國空調市場先前健康發展著．
二、 矛盾普遍而廣泛的充斥著
一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展．沒有什麼事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界．……生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾；這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到．
……新過程的發生是什麼呢？這是舊的統一和組成此統一的對立成分讓位於新的統一和組成此統一的對立成分，於是新過程就代替舊過程而發生．舊過程完結了，新過程發生了．新過程又包含著新矛盾，開始它自己的矛盾發展史．——毛澤東《矛盾論》
俗話說，江湖險惡．而這「險惡」體現在表面上就是矛盾重重、危機四伏，中國空調行業無疑就是這樣一個險惡的「江湖」．
即是江湖，就免不了「舊仇新恨」，所以在這個行業若是一段時間聽不到吵罵聲、打鬥聲，你一定不要以為是天下太平了，而是要多懷疑自己是不是已經耳聾眼花了．可以講在這個行業中，沒有「安分」的主．想稱霸的有之、想登頂的有之、唯恐天下不亂的有之、挑撥離間的有之、落井下石的有之、劍拔弩張的有之、眉來眼去的有之、左右逢源的有之……都說「店大欺客、客大欺店」，其實這只是廠商關系其中的一種矛盾而已．「眾妃爭寵」可是新寵與舊歡之間的矛盾；即便是寵妃，又天天尋思著立後的美夢；那麼看似皇上有著「三千寵妃」的瀟灑，但他依然不能迴避宮門外「反賊」的叫囂聲．這難道不都是一種矛盾嗎？
所以在空調行業，我們既可以看到國美、蘇寧的「三八斗」（此處特指3月8日前後的峰會與白皮書發布，無任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的「排名爭」，還有一個又一個躲在利益集團背後的「權威談」．
表一：蘇寧電器劃分的中國空調四大方陣
四大方陣 品牌 銷售總量 市場份額 第一方陣 美的、海爾、格力 1100萬台 80% 第二方陣 科龍、海信、奧克斯、志高、春蘭、松下、LG 1000萬台 第三方陣 TCL、長虹、新科、三菱、三星等10個品牌 500萬台 20% 第四方陣 其餘10多個品牌 50萬台
這次蘇寧電器的空調行業白皮書中，他毫不客氣的推出了自己眼中的「四大方陣」（見表一）．其實我們不難發現但凡提到「斗爭」，都會講到「陣營」．有些陣營的劃分是求和、求同，以求一定階段內的一致對外．而有些陣營的劃分是求異、求新，以求挑起矛盾獲得利益．因為即便是同一陣營要分出個先後秩序吧？於是你們斗吧！不同陣營的兄弟想要謀求更高一級的地位吧？於是你們努力吧！不在「四大陣營」中的朋友們，你們想進來嗎？於是你們奮斗吧！所以看到一張表，你就可以嗅出其中的血腥．這也難怪自2000以來，在中國的空調行業先後出現過400多個品牌，隨著矛盾普遍性的進一步普及，中國空調市場經歷了一次又一次「洗牌」，目前中國市場上只剩下不到50個品牌．2003年至今，空調品牌淘汰率從30％激增到60％．25個市場主流空調品牌，占據整個市場份額的97％，品牌高度集中、矛盾日漸凸現．
世事萬物總有著一種平衡．而平衡不斷被打破、新的平衡又逐步開始建立、打破新平衡的力量正在茁壯成長，就是在這樣一種否定、肯定、超越的螺旋循環中，產業在不斷進步著，同時也使得矛盾以裂變的速度蔓延著． 三、 矛盾的特殊性源於個性
矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系．其共性是矛盾存在於一切過程中，並貫串於一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想．否認事物的矛盾就是否認了一切．這是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是絕對性．然而這種共性，即包含於一切個性之中，無個性即無共性．假如除去一切個性，還有什麼共性呢？因為矛盾的各各特殊，所以造成了個性．一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的．——毛澤東《矛盾論》
我們有時候會不停的追問自己，因為你好像總是看不清這紛繁復雜社會背後的真實．都是在生產空調，為什麼最後只剩下了這些品牌？都在銷售空調，為什麼最後只留下這幾個大佬？都知道進行成本控制，為什麼我在巨虧，而他還在盈利？都知道渠道模式發生著變化，為什麼我的空間越來越小，而他卻一日千里？為什麼一些昔日英雄如今只能將「老子曾經如何如何」掛在嘴邊？為什麼一些後起之秀卻能夠「虎口奪金」？
其實在空調行業的一些企業中，我們能看到的、我們能評論到的、我們真正理解了的不會太多．我們有不少喜好總結的人，但我們又會經常地看到一些總結提煉的「金科玉律」，卻被這些創造者們不費吹灰之力的破壞了．因為在他們字典中的「金科玉律」的解釋就是忘記過去，保持持續、旺盛的戰鬥力．國美的黃光裕無疑就是這樣一個人，看看國美的發展史其實就是一段創新與否定的歷史，他每個階段都取得了一些不錯的成績，譬如他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……國美的18年，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種種嘗試的成功與曲折，都為其能夠成為今天中國的首富奠定了基礎．
東方衛視有一檔方宏進主持的財經訪談類節目——《中國經營者》，黃光裕在這個欄目作訪談時，有段表述很有些意思，他說：我肯定給家電業帶來的影響是正面的，只不過加速他們進步或者淘汰．應該是大家利潤越來越合理，通過提高核心能力，去提高企業自身的競爭力，不管商家還是廠家，你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人或者是平凡人之說了．
其實他的這段表述中就提到了三種矛盾顯現出的普遍性與特殊性，眾所周知，廠商博弈只會使得競爭越來越充分、市場越來越規范，這是一種共性．但黃強調指出，我（國美）的出現加速了這種變化，這就是特殊性了；競爭的最終結果是使得行業利潤趨同，這是一種共性．但通過提高核心競爭力，擁有比競爭對手更強的競爭力，於是也會有更強的獲利能力，這也是一種特殊性；都說「付出就有回報」，這是一種共性．但是能人的特殊性就體現在回報的高收益上．所以我們聽聽黃光裕的三句話，句句在自誇．的確他現在有自誇的資本，這既是成功人士的一種共性，又是他這種特別成功人士體現出來的一種特殊性．
四、 矛盾的主次決定了發展的方向
新陳代謝是宇宙間普遍的永遠不可抵抗的規律．依事物本身的性質和條件，經過不同的飛躍形式，一事物轉化為他事物，就是新陳代謝的過程．任何事物的內部都有其新舊兩個方面的矛盾，形成為一系列的曲折的斗爭．斗爭的結果，新的方面由小變大，上升為支配的東西；舊的方面則由大變小，變成逐步歸於滅亡的東西．而一當新的方面對於舊的方面取得支配地位的時候，舊事物的性質就變化為新事物的性質．由此可見，事物的性質主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所規定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了變化，事物的性質也就隨著起變化．——毛澤東《矛盾論》
一個行業峰會、一個行業白皮書，誰都清楚這兩個活動在行業中的影響力．但是有一個事實也格外跳眼，那就是目前空調行業的老大格力相繼在3天內已連續兩次「失寵」家電連鎖巨頭．蘇寧電器公布的今年首批空調采購100萬台大單中，格力榜上無名，國美公布的巨額包銷協議中，格力亦榜上無名．即使在蘇寧的四大陣營劃分中還承認格力位列第一陣營，但排序已在美的、海爾之後位列第3．難怪有人戲稱空調行業「無間道」，連老大都得不到足夠的尊重，是不是世風日下啊？
但是聽聽格力電器方面的發言，我只能講，其實當老大最危險的就是當「鴕鳥」．董姐針對上述兩項活動向媒體表示，從去年合國美發生沖突到現在，她本人沒有和國美高層進行任何接觸，格力也沒有再跟國美合作．董表示，格力即使不在國美賣，在其他地方也會有消費者．格力一直希望流通領域經銷商把消費者利益擺在第一位，但國美在很多場合以「價格最低」之類的口號吸引消費者，大家都能說自己價格最低，這不符合經濟發展規律．格力新聞發言人黃芳華說，空調業不應陷入彩電業那種殘酷的價格競爭模式，格力堅持「互惠互利」原則，不會向國美妥協．而且格力不贊同國美、蘇寧等渠道商每年大搞「峰會」、「論壇」的做法．
其實格力在不在國美賣並不重要，重要的是面對如今的渠道變革、面對渠道寡頭出現的事實、面對強勢企業與強勢渠道商合作發展的模式，不進行曾為自己創造大量財富的舊有渠道變革是行不通的．因為若是簡單的定位國美、蘇寧之類就是打價格戰，那麼這種認識不僅粗淺而且低級，是對目前消費市場變化趨勢的漠視．格力看重三、四級市場，對中心城市一級市場投入不多，有的基本放棄．因此格力空調在北京、上海、廣州等大城市銷售滑坡明顯．而進入2005年，格力所看重的三、四級市場，恰恰又是國美等家電連鎖商們擴展版圖的重點．一旦國美、蘇寧向二、三、四級市場滲透成功，格力原有渠道受到沖擊，其處境就堪憂了．
事物都是發展變化的，早年我們無論廠商曾經都無法左右消費者者，因為他們沒有強烈的消費需求；曾幾何時，我們生產企業也風光無限，能夠足量拿到所需貨物已是經銷商的萬幸；今天一些渠道寡頭以訂單挾諸侯以令天下也就自然不過了．隨著空調品牌集中度的進一步提高，廠商之間還會呈現出新一種的合作牽制．這就是行業在發展變化過程中的趨勢，不是說因為國美來了就存在，這其實就是事物發展過程中矛盾的主要因素在起作用．因此認識矛盾、認識矛盾的主次，把握解決矛盾的順序，對我們忘記所謂領先的身份、忘記曾有的輝煌繼續發展都十分有幫助．
五、 矛盾在轉化過程中的平衡
一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處於一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義． 一切過程都有始有終，一切過程都轉化為它們的對立物．一切過程的常住性是相對的，但是一種過程轉化為他種過程的這種變動性則是絕對的．——毛澤東《矛盾論》
說來也巧，國美、蘇寧對中國空調市場本年度最大的動作基本上在同一時間完成．所表述的很多東西也驚人的相似，他們對2005年的國內銷量的預測、他們對重點品牌選擇的不約而同（表二、表三）、他們對二、三級市場的擴張都表現出濃厚興趣……也有人在講，國美、蘇寧正掐的緊呢，包括前不久張近東被拘的謠言、對於2005年空調價格的不同聲音，關於兩者之間矛盾的種種，似乎從來就沒有停息過．
表二：2005冷凍年蘇寧首批定製機采購計劃分配表
美的 海爾 松下 春蘭 科龍 奧克斯 志高 1P 5萬台 4萬台 2萬台 3萬台 2萬台 2萬台 2萬台 1.5P 12萬台 11萬台 10萬台 10萬台 8萬台 7萬台 6萬台 2P 3萬台 3萬台 3萬台 2萬台 2萬台 1萬台 2萬台 合計 20萬台 18萬台 15萬台 15萬台 12萬台 10萬台 10萬台
表三：2005冷凍年國美協議包銷采購計劃分配表
品牌 海爾 美的 海信 科龍 LG 奧克斯 松下 志高 金額 13.6億 12.8億 10.5億 9.8億 9.5億 8.5億 6.5億 5.8億
國美、蘇寧關於2005年空調價格的預言，最終會有輸家嗎？其實不可能會有，因為他們斷不會因為競爭對手說了要漲，而我為了體現與之不同就一定要說跌．其實他們用不同表述說了同一個主題（見表四），即空調銷售的價格既不會簡單由製造成本決定，也不會因為采購成本變化有很強的反應，關鍵是要看市場的需求．況且到底是漲是跌，究竟是以什麼時間、什麼價格、什麼品牌作為參照呢？都沒有！所以一年之中只要一段時間內有漲有跌，他們都會跑出來自豪地說：你看！你看！月亮的臉偷偷的在改變．
表四：蘇寧、國美關於空調漲跌的分析表
製造成本 采購成本 銷售價格 蘇寧說 必漲 沒提 未知 國美說 沒提 必跌 未知
從很多時候、很多角度來講，國美、蘇寧的「同」要大於「異」、合作要大於分歧，因為他們同處一個陣營，有著眾多相同的需求和所需維護的利益．他們又相對敵視，因為一旦處於下風，又極易被用作「棋子」．所以現在很多廠家也很矛盾，既擔心又需要．擔心某家發展過大，所以又需要相互牽制．矛盾於是在「結」中化解，在化解的過程又呈現出一種平衡，雖然十分短暫，但對於競爭雙方有極為需要．例如他們共同呼籲堵截外資零售業過快地進入，甚至不排除在一定時期的聯盟，因為轉化中的矛盾可以使雙方獲益．
六、 矛盾在對抗中化解並發展
矛盾和斗爭是普遍的、絕對的，但是解決矛盾的方法，即斗爭的形式，則因矛盾的性質不同而不相同．有些矛盾具有公開的對抗性，有些矛盾則不是這樣．根據事物的具體發展，有些矛盾是由原來還非對抗性的，而發展成為對抗性的；也有些矛盾則由原來是對抗性的，而發展成為非對抗性的．——毛澤東《矛盾論》
1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業．由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購．這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺．在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議．他們成立了「商業聯合體」，發布《關於統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，並要求「廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元．一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢．
國美是在這樣的氣氛下成長的，如果說他之前是不斷在清掃眼前不甘死亡的對手，而如今它需要防範的是在身後緊緊跟隨的強勢競爭對手．從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，並不足以讓它能夠安心睡大覺．蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個後來者對它的市場「虎視眈眈」．蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長．永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市．蘇寧在它的華東市場紮下的深根，這是國美所撼不動的．蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美對此只能望其項背．原國美副總裁何炬帶領不少原國美人士加盟中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司．對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們「不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系」．可見黃光裕對這種激烈的對抗也是極為重視的．
2004年，國美在包括香港在內的60多個城市和地區擁有200餘家門店的龐大網路．並以238.8億元的年銷售業績再次蟬聯國家商務部商業連鎖30強家電連鎖榜首，繼續領跑中國家電零售行業．2005年，國美計劃新開門店366家，至此，國美的整體規模將突破500家，銷售額達到468億元．這樣龐大的銷售網路今後會不會利用加盟、並購等形式，與以前的一些競爭對手形成一定范圍內的盟友關系？尤其在已經展開的海外市場擴展方面．
七、 矛盾也是一種生產力
事物矛盾的法則，即對立統一的法則，是自然和社會的根本法則，因而也是思維的根本法則．它是和形而上學的宇宙觀相反的．它對於人類的認識史是一個大革命．按照辯證唯物論的觀點看來，矛盾存在於一切客觀事物和主觀思維的過程中，矛盾貫串於一切過程的始終，這是矛盾的普遍性和絕對性．矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點，這是矛盾的特殊性和相對性．矛盾著的事物依一定的條件有同一性，因此能夠共居於一個統一體中，又能夠互相轉化到相反的方面去，這又是矛盾的特殊性和相對性．然而矛盾的斗爭則是不斷的，不管在它們共居的時候，或者在它們互相轉化的時候，都有斗爭的存在，尤其是在它們互相轉化的時候，斗爭的表現更為顯著，這又是矛盾的普遍性和絕對性．當著我們研究矛盾的特殊性和相對性的時候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的區別；當著我們研究矛盾的普遍性和斗爭性的時候，要注意矛盾的各種不同的斗爭形式的區別．——毛澤東《矛盾論》
回顧國美經營空調產品的歷史，1999年國美正式規范空調產品的銷售及服務體系，短短6年多的時間，國美的空調銷售從1999年的4.86萬台、2.05億元猛增到2004年的221萬台、52億元．今年更是將銷售目標確定在515萬台、108億元．而去回顧這段不算很長的歷史，我們發現其中充滿著主席《矛盾論》中的方方面面．近期一些媒體轉載了一篇題為《黃光裕黑幫式用人》，文中所記述的國美就是在不斷的挑起矛盾、製造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的過程中快速發展的．
說矛盾是生產力，是因為解決矛盾的過程其實是一種釋放能量的過程．將舊有的平衡打破，打破與重建的過程積極地推動了新信息、新思路、新做法的引進，而新的結合、新的矛盾形成有對我們發現與了解未知領域提供了很好的幫助與借鑒．所以面對層出不窮的矛盾，我們需要保持客觀、理性、科學的態度去觀察它、分析它、思考它、繼而不斷地解決它，從而積極地推動行業的發展、社會的進步．
說矛盾是生產力，是因為它的存在說明不合理、不和諧的狀態依然存在．在轉換、化解矛盾的同時就是創建新的合理、新的和諧的過程．其實我們兩會期間提出的創建和諧社會的基調就是解決好矛盾，利用對矛盾發展規律的把握，將不利因素轉換為有利因素，從而造福更為廣大的人民群眾．
主席用矛盾論的理論解決這國家解放、民族統一的大事，其實我們也同樣可以用這樣的思路來衡量與判斷我們行業的發展、事業的進步，從而為更好地推動建設和諧社會進行一些有益的思考與嘗試．
⑷ 招商加盟談判技巧及話術
一、要了解對方的意圖、目的、策略
招商談判人員在招商洽談前或洽談要清楚對方的意圖、目的和制定策略。提前准備好所有的資料和文件，並且做到了解和熟悉對方，這樣的前提下進行招商談判，效果更好，也能讓自己增加很多的信心和勇氣。
二、相互尊重，平等互利
招商洽談要在相互尊重、平等互利的基礎上進行。從相互尊重上講，談判的雙方應遵守時間，相互遵守對方的禮儀風俗習慣。
在談判過程中，應本著平等互利的原則，不接受談判對方所提出的任何不合理的附加條件或條款，同時我方也不向招商對方索取不合理的利益。談判的結果應是談判的雙方都感到己方有所得，即獲得各自的利益，與自己所追求的利益目標一致或大體相當。
三、把握分寸，注重細節
不管是招商談判還是其他類型的商務活動，都應該把握分寸，注重細節。比如了解招商談判特點，針對不同的對象和不同的特點，積極主動地採取不同的談判策略及做法。
在談判過程中，還應注意招商談判對方的策略變化、態度轉化，我方招商談判人員應把握分寸，該緩的則緩，該快的則快，不能急躁，以避免招商洽談對方抓住我方的弱點，造成對我方不利的局面。同時把握細節，往往會令我們收獲更多，也可以促進事情朝著自己預期的方向發展。
四、及時總結經驗教訓
任何一個招商洽談項目都不會與其他招商洽談項目完全相同，因為一個招商洽談項目都可能在項目本身、技術標准、招商對象、時間地點等方面不同，但對我們招商洽談人員的要求則是每一次招商洽談都要比前一次好。
所以每一個招商洽談人員都要不斷地學習，不斷地總結經驗。從某種角度上來講，對招商洽談人員來說，總結經驗顯得更為重要，因為對外招商洽談水平的高低，在很大程度上要看招商洽談人員經驗積累的多少。只有及時的總結，才能從每一次的招商洽談中吸取成功的經驗或失敗的教訓，從而達到不斷提高招商洽談水平的目的。
五、給自己一個些底線
不管是招商談判還是其他類型的工作內容，一個重要的技巧就是要有底線，不能什麼事情都好商量，有時候該強硬的時候一定要有自己的態度。
好了，上述就是聚合招商總結的一些招商談判技巧。總而言之，招商談判應使得雙方都能得到商務發展的機會，也不應一味守著規則不變通。
聚合招商外包公司，專注渠道建設十餘年，核心團隊擁有二十年以上企業管理、市場營銷和招商執行經驗，是國內最具影響力的招商外包服務品牌。
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⑸ 求個人談判的案例！要7個！
、商務談判禮儀中的語言技巧
1．要善於表達和傾聽
人們使用語言與別人進行思想交流，建立和保持彼此間的人際關系；用語言來影響別人的行為，表達自己對事物的主觀判斷和評價，或探討改變別人的看法等等。成功的商務談判都是談判雙方運用語言藝術出色表達的結果。清晰地表達講話者的思想並讓對方接受，主要應當注意以下幾點：
首先加強針對性：在商務談判過程中,語言的針對性要強,對答有順序,做到有的放矢。在商務談判中，雙方各自的語言，都是表達自己的願望和要求的，因此談判語言的針對性要強，做到有的放矢。針對不同的商品，談判內容，談判場合，談判對手，要有針對性地使用語言，才能保證談判的成功。例如：對脾氣急躁，性格直爽的談判對手，運用簡短明快的語言可能受歡迎;對慢條斯理的對手，則採用春風化雨般的傾心長談可能效果更好。同時,要巧妙地運用如下傾聽語言技巧:(1)給予反饋(Giving Feedback),即向講話人表明你在認真地聽,你已聽懂或沒有聽懂。
第二，採用婉轉方式：在英美國家，人們利用禮貌功能，常用一些表示婉轉的語言，例如：Would you ……?Could you……?這一類的句式；在拒絕別人要求時，一般不直說No而用I』m afraid……或I』m not sure……等委婉地拒絕，這類委婉語隨著話題、交際場合、雙方關系的變化而變化，沒有固定的格式。
其間，談判高手往往努力把自己的意見用委婉的方式偽裝成對方的見解，提高說服力。在自己的意見提出之前，先問對手如何解決問題。當對方提出以後，若和自己的意見一致，要讓對方相信這是他自己的觀點。在這種情況下，談判對手有被尊重的感覺，他就會認為如果反對這個方案就是反對他自己，因而容易達成一致，獲得談判成功。
第三，利用無聲語言。商務談判中，談判者通過姿勢、手勢、眼神、表情等非發音器官來表達的無聲語言，我們通常稱之為非語言(bodylanguge)，非語言往往在談判過程中發揮重要的作用，常見的形式有：與講話人目光接觸，微笑、點頭，未聽懂時顯出迷糊不清的表情；感到奇怪時做出驚奇的樣子。在有些特殊環境里，有時需要沉默，恰到好處的沉默可以取得意想不到的效果。
2．尊重對方
尊重是每個人的心理需要。經濟談判不僅要尊重對方利益，做到互利互惠，而且應該充分尊重對方的組織，尊重談判者的人格、風俗、習慣等。尊重對方表現在許多方面。
(1)禮貌地寒暄。談判的雙方初次見面時一定要禮貌性地寒暄一番。這樣既縮短了雙方間的距離，也留給對方以良好的印象。
(2)選擇提問方式。向對方提問時，談判者應依據實際需要而考慮要達到的效果。選擇好提問方式，應特別注意：不可使用盤問、威脅、諷刺和審問式的問句；不提帶有敵意的問題；不直接提出指責對方信譽的問題；對方一時不願回答的問題不可強問，以示對他人的尊重；不可搶著提問。
3.巧妙應答。
在商務交往中,對商務人員的思維有很高的要求。商務人員不一定要伶牙俐齒,妙語連珠，但必須具有良好的邏輯思維能力，必須在克己敬人、「寸土必爭」的前提下，保持自己應有的風度，應答自如。例如，一位外商若突然問起我方的產量、產值一類原本不宜回答的問題，告之「無可奉告」可能使對方無地自容。此時，用委婉一些的語言，如 「董事會讓我們生產多少，就生產多少」、「能賣出多少產品，就能創造多少產值」等照顧對方情緒的「答非所問」，對方定會理會你的意思，知難而退。
商務人員要想成功就得掌握談判技巧。商務談判實際上是一種對話，在這個對話中，雙方說明自己的情況，陳述自己的觀點，傾聽對方的提案、發問，並作反提案、互相讓步，最後達成協議。掌握談判技巧，才能在對話中掌握主動，獲得滿意的結果。
二、加強個人禮儀修養是商務談判成功之必備
在企業的商務談判中，擁有令人欣賞的禮儀修養，對談判效果的影響是顯而易見的。談判要成功，必須使對手喜歡你這個人，個人的禮儀修養是吸引對手的重要因素。具體來說，加強個人的禮儀修養有5個方面的要素需要掌握：
1.儀表(Appearance)，即外表
重點是頭和手，頭部和手部很重，鼻毛不能過長，不能有發屑，一般身上不能有怪味，男人的頭發也不能太長。
2.表情(Expression)
這是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然，不要假模假樣；表情要友善，不要有敵意。友善是一種自信,感情要良性互動,要雙方平等溝通。
3.舉止動作(Behavior)
舉止要有風度、優雅。優雅的舉止實際上是在充滿了自信、良好文化內涵基礎上的一種習慣的、自然的舉止動作。要站有站姿，坐有坐相。
4.服飾(Clothing and accessory)
服飾也代表個人修養,是審美情趣的、也是企業規范的一種形象地體現。一是商業人士要穿西裝；二是要揚長避短。所以在商務交往中，服飾的關鍵問題，首先要適合本人的身份地位，其次要學會不同的服裝搭配，要給人一種和諧的美感
⑹ 求談判的案例或小故事幾則
1.商務談判的三步曲為我們掌握商務談判進程提供了可以遵循的基本框架。毫無疑問，申明價值可以使我們了解談判雙方的各自需求；創造價值可以使我們達到雙贏的目的；克服障礙使我們順利達成協議。然而，我們的談判人員往往還不能真正理解其內涵，因此，我們給大家講一個在談判界廣為流傳的經典小故事。
有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。
第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在麵粉里烤蛋糕吃。
從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們在事先並未做好溝通，也就是兩個孩子並沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益並未在談判中達到最大化。
如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經過溝通後是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創造價值就非常重要了。
結果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：「如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了」。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊塗，父母上星期就不讓他吃糖了。
另一個孩子想了一想，很快就答應了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，准備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。
兩個孩子的談判思考過程實際上就是不斷溝通，創造價值的過程。雙方都在尋求對自己最大利益的方案的同時，也滿足對方的最大利益的需要。
商務談判的過程實際上也是一樣。好的談判者並不是一味固守立場，追求寸步不讓，而是要與對方充分交流，從雙方的最大利益出發，創造各種解決方案，用相對較小的讓步來換得最大的利益，而對方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎上，如果還存在達成協議的障礙，那麼就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達成協議的一切障礙。這樣，最終的協議是不難達成的。
2.瓊文和蘇卡是一對年輕的夫妻。他們這一天的生活象往常一樣，很早就開始了。
他們所住房間的熱水器制熱效果差。他們偶然看到一份宣傳廣告，看字里行間還算正規，就打電話與公司聯系，對方答應上門服務。於是在昨天，蘇卡等待對方來修理。由於瓊文昨天晚上回來較晚, 所以一大早瓊文向蘇卡問起昨天修理熱水器的事情。 蘇卡告知已經修過，換了兩個零件，共花去413元，但熱水的效果還是不理想。當瓊文看過零件後，知道已經上當了，還好是蘇卡沒有讓兩個維修人員拿走換下的兩個零件，並約定明日來取。於是瓊文便拿著零件去鑒定。零件自然是好的。瓊文心裡明白,要討回413元錢,可能需要一場艱難的談判,必要時還可能需要採取一些諸如恐懼喚醒等談判策略。
在瓊文駕車去工作的途中，他仍在考慮修理熱水器的談判。當然他可以尋求法律的保護。但他沒有這么多的時間耗費在這上面,也不一定會有結果。這是他不願意麵對的情況。因此瓊文傾向於私下裡談判解決。要私下裡談判解決,就要好好地籌劃一下。 瓊文認為自己處於主動的地位，對方現在是做賊心虛，只要切中要害，也許會逼迫對方妥協。想到這里, 瓊文決定先探聽虛實,拿起手機,向這公司打了個電話，落實了公司的地址和負責人。這家公司還是比較正規公司的一個下屬企業，那麼瓊文判斷，這兩個人的行為一定是個人行為，他們的心理防線比較脆弱。
瓊文是一個小型電子馬達製造廠的機械設計組的負責人。在瓊文到達自己的公司,停車步行穿過停車場時，瓊文遇到了他們公司的采購部經理艾笛。艾笛提醒瓊文, 瓊文必須解決一個問題：在瓊文主管的部門中,工程師們沒有通過采購部而直接與供應商進行了聯系。瓊文知道,采購部希望所有與賣主的接觸都通過他們進行，但他也知道他的工程師們為了進行設計非常需要技術信息，而等著從采購部反饋信息將大大延長設計過程。艾笛清楚瓊文在這個問題上的看法。瓊文也認為如果他們能真正著手解決這個問題的話，則解決辦法是可能被找到的。瓊文和艾笛都意識到了上司希望他們部門經理之間不存在分岐。如果這個問題被提交到總經理那裡，那麼對他們雙方來說都不好。看來, 瓊文得准備和艾笛進行一次內部談判,以解決艾笛提出的問題。
到辦公室不久，瓊文接到了一個汽車銷售商打來的電話，瓊文正在和這個銷售商商談購買一輛新車的事宜。這位商人向瓊文詢問他和蘇卡對這輛車的感覺,以及蘇卡是否想試一試車。瓊文想購買一輛好車,但他能夠預見到蘇卡對他這樣大量花錢會很不滿。瓊文對銷售商最新的出價很滿意，但他認為他能夠讓銷售商在價格上再優惠一些，因此他把蘇卡的憂慮告訴銷售商,從而給銷售商增加壓力，壓低車價。
瓊文剛掛上電話，電話鈴又響了，這次是蘇卡。蘇卡在一家族企業中擔任高層管理人員，她因為一些生意上的挫敗而打電話向瓊文訴苦。這家企業有著嚴重的官僚作風,並且對顧客的需求反應緩慢。他們的競爭者只需要3個小時就可以作出服務決定，但這卻要花掉蘇卡一個星期的時間。雖然這個企業的職員都以客戶為中心並且很禮貌地對待客戶，但因為一些能提供更高效服務的競爭企業的進入，他們正在失去原有的客戶。看起來每星期蘇卡都有越來越多的客戶被這些競爭者搶走。但每次蘇卡試圖與企業的高層人員討論這個問題時，她都遇到很大的敵意,並招致猜疑。蘇卡在與上級的談判方面遇到了困難。
瓊文下午的大部分時間被一個年度預算會議所佔用。瓊文非常厭惡這類會議。在會上，財務部門隨意將各部門的預算都削減30%，接著所有的部門經理都不得不進行無休止的爭論,以努力恢復他們在一些新項目上的預算。瓊文自認為是一個通情達理的人，懂得怎樣和自己不喜歡的人相處，但這些從財務部門來的人太傲慢。因為這些人的處事方式,他不想作哪怕一丁點的讓步。他已經確定了所能退讓的限度(即談判的底線)，而且決定一旦這個限度被超過，他就要進行抗爭。
傍晚時，蘇卡和瓊文去逛商店。某攤販的貨攤上掛著一件新潮大衣，不少人都被它吸引過來，但一看標價590元，無不咋舌而去。蘇卡反復看了這件大衣後，對攤主說：「能不能便宜點？」攤主說：「那你給個價吧。」蘇卡想了一下，說：「500元怎麼樣？」攤主二話沒說，取下大衣往顧客手裡一送：「衣服歸你了，付錢吧。」蘇卡猶豫了，她想走。攤主發火了：「你給的價怎能不要，你今天一定得要。」蘇卡仗著錢未脫手，執意不要。
在上面的例子里, 蘇卡和瓊文作為公司的高級員工在進行著談判,同時他們在個人生活里也遇到了不少談判問題。因此,除了外交官、高級營銷人員、管理者在從事談判活動，幾乎生活中的每個人每天都會遇到和處理各種談判活動。雖然與簽定和平條約或公司之間的合同相比，生活中的談判涉及的利害關系並不是那麼大，但每個人都在談判：有時是關於工作一類較大的事，有時是關於諸如誰洗餐具之類的小事。無論從個人的角度還是從外交或公司的角度來說，談判在結構和程序上都是基本相同的。
因為在許多不同的環境中，每個人針對大量的事情都在進行著談判，所以談判的知識技巧對非專業人士是非常重要的。有時,我們可能因為沒能意識到我們正面臨討價還價,因而在談判中失敗。我們也可能因為選擇了除談判以外的其他方法，而沒有把問題處理得更好。還有可能,我們是雖然認識到了討價還價的必要性，但因於錯誤地理解了它,並且不了解談判的方式，而進行了失敗的談判。
在幾乎所有的會話中，「討價還價」和「談判」兩詞意味著相同的意思。但在使用起來時，它們有時卻好象有著不同的意思。例如，討價還價更象一種發生在買賣市場或跳蚤市場中的對價格進行競爭性的爭論，而談判則是參與者之間為找到一個相互可接受的、解決復雜沖突的措施時，所採取的一種更正式、更文明的方法
3.兄妹倆為分一張吃剩的餡餅發生了爭吵，兩人都堅持自己要一塊大的，又都害怕被對方欺騙了。正當男孩子持刀准備給自己切一大塊時，父親來了。按照所羅門國王的傳統，父親說道，「等一等，我不管你們由誰來切，但是切的人必須把選擇權讓給對方。」當然，小男孩為了保護自己的利益，會把餡餅切成同樣大小的兩塊。
這個故事給了我們什麼啟示呢？在許多情況下，雙方的利益不一定都是對立的。如果把斗爭的焦點由各方都要擊敗對方而轉向雙方共同擊敗存在的問題，那麼最後雙方就都能獲得好處。
4. 有一天，沙漠與海洋談判．
「我太干，幹得連一條小溪都沒有，你卻水太多，變成汪洋一片，」沙漠建議，「我們不如來個交換吧．」
「好啊，」海洋欣然同意，「我歡迎沙漠來填補海洋，但是我已經有沙灘了，所以只要土，不要沙．」
「我也歡迎海洋來滋潤沙漠，」沙漠說，「可是鹽太咸了，所以只要水，不要鹽．」
有的談判，看來非常理想，卻永遠談不成．
5.窮售貨員費爾南多在星期五傍晚抵達一座小鎮。他沒錢買飯吃，更住不起旅館，只好到猶太教會找執事，請他介紹一個能在安息日提供食宿的家庭。
執事打開記事簿，查了一下對他說：「這個星期五，經過本鎮的窮人特別多，每家都排了客人，惟有開金銀珠寶店的西梅爾家例外。只是他一向不肯收留客人。」
「他會接納我的。」費爾南多十分自信地說，於是他轉身來到西梅爾家門前。等西梅爾一開門，費爾南多神秘兮兮地把他拉到一旁，從大衣口袋裡取出一個磚頭大小的沉甸甸的小包，小聲問：
「磚頭大小的黃金能賣多少錢呢？」
珠寶店老闆眼睛一亮，可是這時已經到了安息日，按照猶太教的規定不能再談生意了。但老闆又捨不得讓這送上門的大交易落入別人的手中，便連忙要留費爾南多到他家住宿，到明天日落後再談。
於是，在整個安息日，費爾南多受到盛情的款待。到星期六夜晚，可以做生意時，西梅爾滿面笑容地催促費爾南多把「貨」拿出來看看。
「我哪有什麼金子？」費爾南多故做驚訝地說，「我只不過想知道一下，磚頭大小的黃金值多少錢而已。」
夠了嗎？ 不夠密我
⑺ 餐飲品牌加盟合作方案
項目品牌使用權和知識產權要歸項目策劃商擁有，相當於你把項目賣給他們了，那就要看你們怎麼談的價格和付款方式。他們這樣做就不是合作了，而是買賣，所以你要要求他們先付一定的款，證明他們的實力和誠意。
⑻ 餐飲加盟方案及其流程
1、加盟的品牌的選擇
選擇加盟餐飲的品牌的時候，要選擇一個品牌知名度較大的，公司實力較好的，這是一個很大的影響因素。其次選擇的品牌還要有自身的特色。像程大個小火鍋的品牌優勢是秘制工藝、秘制蜜汁、特色底料、食材精選等。
2、加盟資金的准備
一般公司的加盟費是固定的，在選擇品牌應根據自身資金情況出發。
3、店鋪的選址
一般選址是在各級城市的城市級、區域級商業綜合體，地標性大型商業中心，大型倉儲超市，賣場配套餐飲，地標性餐飲匯聚地。加盟商選取地址後，總部派遣專業團隊實地查看，給出專業性意見，經總部確認後，方可簽定租房合同。區域不限。
4、店面裝修
由總部指定設計公司統一設計出圖，由總部指定施工單位按裝修圖紙要求進行裝修，經公司各部門驗收通過後方可開業。
5、人員培訓
廚師、服務員、收銀及管理人員(店經理和廚師長)須到總部接受培訓，經總部和加盟商認可後方可上崗。其他相關人員及二次培訓人員的培訓，由加盟商和總部另行協商。總部僅對培訓人員的技術進行負責。
6、設備要求
廚房及廳面設備、桌椅、監控系統、收銀系統可自行采購也可由公司供應，費用由加盟商承擔，原材料當地采購，但須與總部確認，雙方另行協商。
7、 經營管理
加盟商負責人員招募，總部負責培訓。按總部直營店模式經營經總部書面同意方可根據當地實際情況適當調整(總部根據數據進行市場分析，提供合理化建議供加盟商參考)。
8、營銷方式
根據盟店周邊實際情況及當地風土人情，可由總部制定合理性營銷宣傳方案。